Strona główna

Analiza „pięciu sił” M. E. Portera jako przykład analizy strategicznej


Pobieranie 44.92 Kb.
Data19.06.2016
Rozmiar44.92 Kb.
start100aaxaf1000x60

Analiza „pięciu sił” M. E. Portera

jako przykład analizy strategicznej.


Zarządzanie strategiczne

Dr G. Okupska

Radom, 2003r.


Każde przedsiębiorstwo opiera się w swych działaniach na założeniach dotyczących rodzaju działalności danej organizacji, jej celów, sposobu definiowania osiągniętych rezultatów, identyfikowania klientów oraz ich potrzeb. Takie założenia są wprowadzone w życie poprzez strategię, której celem jest umożliwienie firmie osiągnięcia zamierzonych celów w nieprzewidywalnym i zmieniającym się środowisku.

Strategia to nadrzędna orientacja gospodarcza, społeczna, militarna itp. Jest ona wytyczną postępowania kierownictwa systemu, przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjnego. Szczególnym rodzajem strategii jest strategia zarządzania jednostkami gospodarczymi.

Strategia zarządzania to plan działania i funkcjonowania przedsiębiorstwa, który podlega ocenie poprzez zastosowanie określonych kryteriów efektywności. Ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania oraz wytyczne praktyczne możliwych kierunków dalszej działalności to analiza strategiczna przedsiębiorstwa.

P. Drucker powiedział, że „strategia działania w obecnych warunkach musi być oparta na nowej podstawowej zasadzie. Każda instytucja – nie tylko przedsiębiorstwo – musi się oceniać według standardów ustanowionych przez liderów danych branż na świecie.”1
Analiza strategiczna koncentruje się na czynnikach otoczenia, ale również na działalności samej firmy, natomiast w mniejszym stopniu dotyczy projekcji restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja diagnostyczna analizy strategicznej wskazuje jakie są uwarunkowania zewnętrzne (przyjazne czy wrogie), w jakich dziedzinach może rozwijać się badana firma skutecznie rywalizując z konkurencją oraz jaka jest ogólna ocena jej organizacji i funkcjonowania. Funkcja protekcyjna dotyczy tylko przedstawienia ogólnego zarysu przedstawionych wariantów przyszłych rozwiązań strategicznych. Biorąc powyższe pod uwagę należy dodać, że analiza strategiczna nie zastępuje prognozowania i planowania działalności, a jedynie wstępnie określa przyszłe strategie firmy, mając na uwadze wyniki diagnozy.

„Analiza to inaczej zestaw metody i technik pozwalających na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów różnych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia.”2

Zakres analizy strategiczne można odnieść do trzech obszarów:


  • makrootoczenia,

  • sektora (konkurencji),

  • firmy.

Analiza makrootoczenia odnosi się do czynników zewnętrznych tj. ekonomicznych, społeczno-demograficznych, politycznych i militarnych. „Czynniki te mogą mieć charakter sprzyjający lub ograniczający względem działalności przedsiębiorstwa, wpływają nieraz w sposób zasadniczy na jego kondycję ekonomiczno-finansową i składają się na zespół parametrów i zmiennych, które służą do opracowania prognoz sytuacji zewnętrznych.”3 Podstawowe metody badawcze to techniki prognostyczne, analiza luki strategicznej (luka niedoborów i luka nadmiaru), ocena ekspercka oraz metoda scenariuszowa.

Analiza sektora dotyczy badania otoczenia konkurencyjnego firmy oraz oceny atrakcyjności sektora, w którym działa lub zamierza działać przedsiębiorstwo. „Analiza sektorowa ma udzielić odpowiedni na następujące kwestie:



  1. jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze,

  2. które sektory dla działających w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększyć efekty strategii,

  3. jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.”4

Głównymi metodami w tym sektorze są: analiza sektorowa luki strategicznej, analiza pięcioczynnikowa M. Portera, metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych i krzywa doświadczeń.

Analiza firmy ma charakter generalnej oceny organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zakres badań jest bardzo szeroki i obejmuje wszystkie główne rodzaje działalności wewnętrznej firmy: ekonomiczno-finansowej, organizacyjnej, personalnej, marketingowej, technicznej i produkcyjnej. Metody badawcze to: analiza kluczowych czynników sukcesu, model łańcucha wartości, model cyklu życia produktu i technologii, metody portfelowe, analiza SWOT, kompleksowa kwalifikacja działalności firmy.

Analiza strategiczna nie może istnieć bez podstawowych instrumentów badawczych jakimi są metody obliczeniowe z dziedzin takich jak: statystyka, analiza preferencji, analiza rynku, zarządzanie finansami, analiza ekonomiczna, rachunkowość menedżerska.
Analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów proponuje M. E. Porter w tzw. „analizie pięciu sił” (analiza pięcioczynnikowa). Czynniki te to:


  1. bariery wejścia na rynek (do sektora),

  2. stan konkurencji między uczestnikami sektora,

  3. możliwości substytucji produktów,

  4. siła nabywców w sektorze,

  5. siła dostawców w sektorze.

W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność. Zależności pomiędzy „pięcioma siłami” obrazuje poniższy rysunek.


Groźba pojawienia się nowych produktów








Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora



Siła przetargowa nabywców

Siła przetargowa dostawców



Groźba pojawienia się substytutów

Rysunek 1. Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

Czynniki te można pogrupować jeszcze inaczej a mianowicie na:



  • wewnątrzsektorowe,

  • pozasektorowe.

Podział taki może być podstawą przeprowadzania analizy. Badanie samego sektora polega na ocenie jego struktury, czyli liczby konkurentów ich aktualnej pozycji, a także zdolności rozwojowej i stosowanej strategii. Analiza czynników pozasektorowych bada możliwość współpracy z dostawcami, a także skuteczność ich strategii.

Pod koniec lat osiemdziesiątych krytykowano model Portera uważając go za zbytnio uproszczony i nieuwzględniający wszystkich uwarunkowań konkurencji. Rozbudowane modele uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję, wydzielały specjalne segmenty dostawców takie jak: banki, dostawcy technologii, a nabywców dzieliły według kanałów dystrybucji.

W swojej pracy jednak opieram się na pierwotnym modelu Portera, którego atrakcyjność polega właśnie na prostocie.

„Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów).”5

Pierwszym czynnikiem jest bariera wejścia na rynek. Kiedy pojawia się nowa firma na rynku zmieniają się jego właściwości i charakter. Zmiany takie mogą objawiać się w zmianach cen, konieczności redukcji kosztów lub w zmniejszeniu jego ogólnej atrakcyjności. Przed wejściem na dany rynek należy być dobrze obeznanym w możliwościach i przeszkodach wejścia na rynek. Przeszkodami w wejściu na rynek mogą być:


  • ekonomika skali – spadek kosztów produkcji jednostki wyrobu lub usługi przy jednoczesnym wzroście ilości wytworzonych produktów powoduje uruchomienie produkcji masowej na nowym rynku, co wymaga posiadania odpowiednio dużych zasobów;

  • konieczność inwestycji kapitałowych;

  • lojalność nabywców względem firm obsługujących dany rynek i utrwalonych w ich świadomości znaków firmowych;

  • brak kanałów dystrybucji, co oznacza konieczność rezygnacji z części zysku na rzecz stworzenia własnego systemu dystrybucji;

  • wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów;

  • formalne bariery wejścia na rynek, które polegają na dostosowaniu się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze;

  • bariery celne, wprowadzane przez rząd w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej;

  • inne czynniki ograniczające dotyczące kosztów produkcji, dostępu do surowców, lokalizacji itp.

Inną barierą może być wyjście z sektora, co oznacza duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora. Z tego powodu wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach pomimo zmniejszenia się zysków. Według Portera konieczne jest analizowanie barier wejścia i wyjścia, ponieważ często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. Poniższy rysunek przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier rodzaju barier. Mała liczba uczestników rynku może pokonać wysokie bariery wejścia do sektora, dlatego też firmy działające w sektorze uzyskują wysokie i stabilne dochody.








Bariery wyjścia







niskie

wysokie

Bariery wejścia

niskie

Niskie stałe

dochody


Niskie ryzykowne dochody

wysokie

Wysokie stałe dochody

Wysokie ryzykowne dochody

Rysunek 2. Bariery i rentowność.



Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.
Kolejną siłą działającą na rynku jest konkurencja, której stan może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale również może być zagrożeniem. Konkurencja może dotyczyć cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości produktu lub usługi. Według Portera „konkurencja na rynku rośnie, gdy jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.”6

Badanie udziałów w rynku dostarcza informacji o stopniu koncentracji sektora. Jeżeli sektor skupia ponad 60% udziałów, to jest to informacja odstraszająca i zniechęcająca potencjalnych inwestorów, ponieważ taki sektor ma monopolistyczną lub oligopolistyczną strukturę. Jeżeli posiadamy informacje dotyczące okresu kilkuletniego, to możemy prześledzić dynamikę sektora, zmiany struktury konkurencji i jej stabilność, liczbę firm wchodzących w skład sektora i opuszczających sektor. Liczebność i struktura sektora ma duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. Kiedy w sektorze jest dużo firm o małych i zrównoważonych udziałach to powstają warunki podobne do wolnej konkurencji. Natomiast jeśli rynek jest zdominowany przez jedną lub kilka firm oraz występuje silna koncentracja sektora, to może powstać rynek monopolistyczny.

W Polsce sektorami o wysokiej koncentracji są sektory taki jak: telekomunikacyjny, ubezpieczeniowy, przewozów kolejowych, dostawców energii elektrycznej oraz produkcji paliw. Przykładem natomiast sektora rozproszonego są: produkcja mięsa i przetworów mlecznych, handel hurtowy, hotelarstwo, turystyka zagraniczna i wiele innych.

Ważne dla sektora jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji. Zmiany takie wynikają z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw pomiędzy sektorami. Jeżeli sektor oceniany jest jako mało atrakcyjny, powoduje to dużą liczbę wyjść z sektora, co wpływa na podniesienie stopnia jego koncentracji. Natomiast jeśli sektor uznawany jest jako atrakcyjny, następuje duża liczba wejść do niego, co powoduje pogorszenie się warunków konkurowania.

M.E. Porter badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, zauważył że niektóre z nich, działające w tym samym sektorze, są do siebie podobne pod względem budowania strategii. Nazwał takie firmy grupami strategicznymi, „które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.:


  • oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności,

  • używają podobnych kanałów dystrybucji,

  • w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo,

  • oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną,

  • są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych gryp klientów,

  • w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,

  • stosują identyczne technologie produktu,

  • oferują produkty po zbliżonych cenach.”7

Istnieją rynki, gdzie nie ma grup strategicznych. Według Portera walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, natomiast konkurencja między grupami jest rzadko spotykana.

Oprócz analizy konkurentów sektora, analiza powinna zawierać dane dotyczące tzw. szarej strefy, czyli nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora. Dane takie powinny być oszacowane, a ich udział uwzględniony w obrotach sektora. Należy również obserwować importerów oraz konkurencyjność ich produktów, a także sektory produkujące dobra substytucyjne.

Istnieją również różne metody walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Im ostrzejsza walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami, tym mniejsza atrakcyjność sektora. Najbardziej odstraszające dla inwestorów jest stosowanie konkurencji cenowej.
Trzecią siła jest możliwość pojawienia się nowych produktów i substytutów w danym sektorze. Przedsiębiorstwo tworzące swoją strategię musi być zorientowane, co jest lub może być substytutem jego produktu, jakie mogą być tego konsekwencje i kto jest rzeczywistym konkurentem. Najważniejszą rzeczą jest odróżnienie nowego produktu od substytutu. Nowy produkt to odmiana produktu wytwarzanego w sektorze, ma podobne cechy użytkowe, inne opakowanie, znak firmowy, jakość i wygląd. Jeśli pojawi się na rynku nowy produkt powstaje groźba pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów. Substytut to produkt zastępczy, w sensie technologicznym to inny produkt, pełni tylko podobną lub szerszą funkcję użytkowania i zaspokaja podobną potrzebę klienta.

Groźba pojawienia się nowych produktów występuje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu, gdzie klienci nie przywykli do nowych wzorów produktów, a elastyczność cenowa jest duża. Natomiast największa groźba pojawienia się substytutów występuj w momencie starzenia się wyrobów, znudzenia klientów produktem oraz gdy postęp techniczny podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspakajające określone potrzeby.

„Groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów, jak i substytutów zależy od trzech czynników:


  • atrakcyjności sektora, zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora; im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami;

  • wysokości barier wejścia do sektora; im słabsze są bariery wejścia, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa;

  • możliwości represji ze strony producentów sektora; jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.”8

Kolejne „dwie siły” Portera to siła oddziaływania nabywców i siła oddziaływania dostawców. Najkorzystniejszą sytuacją byłaby możliwość dyktowania warunków nabywcom i odbiorcom przez przedsiębiorców działających w danym sektorze. W rzeczywistości jednak nie jest to możliwe, ponieważ zawsze na rynku istnieją silniejsi i słabsi partnerzy. „(...)Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób.”9

Jeżeli popyt przewyższa podaż to mamy do czynienia z rynkiem producenta i ma on silniejszą pozycję przetargową. Jeśli natomiast podaż jest większa od popytu to występuje tzw. rynek klienta i siła przetargowa jest po jego stronie. Poza relacją popytu o podaży istnieją inne czynniki wzmacniające lub osłabiające siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora. Jednym z takich czynników jest stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy. Im ten stopień wyższy tym większa jego siła oddziaływania.

Innym czynnikiem jest uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu-materiału kupowanego od dostawcy.

Kooperanci mogą być uzależnieni od przedsiębiorstw monopolistycznych, których produkty mogą być unikalne i niepowtarzalne. Nawet mała firma może uzależnić od siebie dużą firmę, ponieważ może posiadać unikatową technologię lub wór produktu.

Pozycja przetargowa dostawcy może być umacniania również poprzez duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy. Może to jednak wzmacniać naciski klienta na obniżenie ceny, ponieważ nawet niewielkie obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszt i zysk. Natomiast o przewadze odbiorcy decyduje udział w wartości sprzedaży dostawcy. Na przykład dla producenta nawozów azotowych sprzedawca gazu ziemnego jest dostawcą, którego udział w koszcie jednostkowym odbiorcy wynosi ok. 50%.

Niekorzystną sytuacją może być zmiana dostawcy lub klienta, ponieważ możemy ponieść zbyt wysokie, Koszty Mogą one dotyczyć utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku. Dodatkowo nie mamy pewności, czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym, dotrzyma terminów i nie spowoduje dodatkowych kosztów. Innym minusem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy. „Inercja i niechęć do zmian powodują, że subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego.”10

Kolejnym zagrożeniem jest integracja pozioma, polegająca na połączeniu się dwóch producentów i otworzeniu przez nowo powstała firmę własnej sieci sprzedaży. Dla badanego sektora oznacza to nie tylko utratę dostawcy lub odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta.

Siła nabywców towarów i usług wiąże się ze skutecznością ich presji na podwyższenie jakości oferty, obniżenie cen lub polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem. Siła ta ma duży wpływ na sytuację danego przedsiębiorstwa jak również i na ogólna sytuację rynkową. Zależy ona od nabywców np. czy są indywidualni, czy instytucjonalni; czy kupują ilości produktów hurtowe czy pojedyncze; oraz jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców i jakie są zyski. „Siła nabywców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy.”11 Wszystkie wymienione czynniki powinny być wnikliwie analizowane przy budowaniu strategii organizacyjnej. Przedsiębiorstwo uwzględniając je musi określić swoje silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia występujące na rynku.

Analiza stosunków pomiędzy producentami w danym sektorze i jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora. Podpowiada wybór strategicznych kontrahentów, wskazuje w jakim stopniu mogą oni pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych parterów, którzy w przyszłości mogą stwarzać zagrożenia i bariery w rozwoju przedsiębiorstwa oraz powinna wskazywać kontrahentów, którzy mogą być czynnikami stymulującymi rozwój.


LITERATURA:



  1. P. F. Drucker, „Zarządzanie w XXI wieku”, Muza S.A., Warszawa 2000.

  2. G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

  3. Redakcja naukowa A. K. Koźmiński, W Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

  4. H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce, „Podstawy marketingu”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1996.

  5. dr G. Okupska, Wykłady z przedmiotu pn. „Zarządzanie strategiczne”, Politechnika Radomska 2002.

  6. A. Stabryła, „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2002.



1 P. F. Drucker, „Zarządzanie w XXI wieku”, Muza S.A., Warszawa 2000.

2 Dr G. Okupska, wykłady z przedmiotu pn. „Zarządzanie strategiczne”, Politechnika Radomska, 2002.

3 A. Stabryła, „Zarządzania strategiczne w teorii i praktyce firmy”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r.

4 A. Stabryła, „Zarządzania strategiczne w teorii i praktyce firmy”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r.

5 Redakcja naukowa A. K. Koźmiński, W Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

6 Redakcja naukowa A. K. Koźmiński, W Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

7 G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

8 G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

9 G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

10 G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

11 Redakcja naukowa A. K. Koźmiński, W Piotrowski, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.



©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość