Strona główna

Analiza strategiczna firmy


Pobieranie 50.07 Kb.
Data19.06.2016
Rozmiar50.07 Kb.
ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu.

Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z drugiej strony zaś wytyczenie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna koncentruje się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników otoczenia, jak działalności samej firmy, w wyraźnie zaś mniejszym stopniu dotyczy restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja diagnostyczna wskazuje jakie są uwarunkowania zewnętrzne, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami. Funkcja projekcyjna sprowadza się jedynie do przedstawienia ogólnego zarysu podstawowych wariantów przyszłych rozwiązań strategicznych. Analiza strategiczna nie zastępuje prognozowania i planowania działalności, a jedynie wstępnie określa przyszłe strategie firmy, mając na uwadze wyniki diagnozy. Generalnie zawarte w analizie strategicznej badanie diagnostyczne przedsiębiorstwa i otoczenia dotyczy nie tylko eliminacji stwierdzonych nieprawidłowości i błędów, ale służy również celom planistycznym.

Zakres analizy strategicznej można odnieść do trzech obszarów :



  • makrootoczenia

  • sektora

  • firmy

Analiza makrootoczenia dotyczy badania różnorodnych czynników zewnętrznych, np.: ekonomicznych, społeczno – demograficznych, politycznych, militarnych.

Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora, w którym firma działa lub do którego zamierza wejść.

Analiza firmy ma charakter generalnej oceny organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa i dlatego ten kierunek badań nosi nazwę analizy strategicznej firmy.
Zakres tych badań jest bardzo szeroki i powinien obejmować wszystkie główne rodzaje działalności wewnętrznej firmy : ekonomiczno – finansowej, organizacyjnej, personalnej, marketingowej, technicznej i produkcyjnej. W praktyce gospodarczej analiza strategiczna firmy zwykle sprowadza się do oceny jej kondycji finansowej ( mając na uwadze przede wszystkim

kompleksowe wyniki ekonomiczne ), badania efektywności działalności

produkcyjnej i marketingu. Do specyficznych metod analizy strategicznej

należą : analiza kluczowych czynników sukcesu, model łańcucha wartości, model cyklu życia produktu i technologii, metody portfelowe, analiza SWOT, kompleksowa kwalifikacja działalności firmy ( bilans strategiczny ).

Analiza strategiczna odniesiona do obszaru wewnętrznego firmy opiera się nie tylko na metodach specyficznych, ale w szerokim zakresie musi korzystać z typowych podejść diagnostycznych, np. metodyki oceny kondycji finansowej firmy, analizy rynku, analizy wartości wyrobów, metody zarządzania przez jakość. Metody te wzajemnie się uzupełniają, tworząc bogaty zestaw narzędzi badawczych o wielorakim zastosowaniu.

Analiza kluczowych czynników sukcesu – KCS


Kluczowe czynniki sukcesu to te, które w zasadniczym stopniu determinują zdolność konkurencyjną firmy. Przykładem takich czynników są : udział w rynku, dynamika sprzedaży, wydajność, image firmy, szerokość asortymentu, zasoby finansowe, jakość produktu, kompetencje menedżerski. Ogólnie KCS to zasoby, umiejętności i zdolności, które warunkują powodzenie firmy.

Analiza KCS ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania :



  1. które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej słabościami

  2. jak są zobiektyzowane wagi rozpatrywanych KCS

  3. jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku do lidera

  4. które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję konkurencyjną

  5. czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój formy

  6. czy w porównaniach przestrzennych ( branżowych ) firma poprawia swe wyniki i techniki

Technikami badawczymi w analizie KCS są wykresy profilowe, które w sposób poglądowy pokazują kształtowanie się poziomu ważności KCS w różnych przekrojach porównawczych.



Model łańcucha wartości.

Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą ( szeregowo lub równolegle ) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Jest to sekwencja funkcji danego systemu, np. przedsiębiorstwa lub szerszego układu kooperacyjnego, mającego rozwinięte relacje zewnętrzne. Wartość, która jest jedną z cech charakterystycznych tych koncepcji, odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha ( funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk ) i wyraża bądź

wynik końcowy, np. zysk lub efekty pośrednie, ale również koszty, jakie są we

wszystkich stadiach określonego procesu.

Przedmiotem analizy łańcucha wartości są jego funkcje, a przede wszystkim te, które przesądzają o sukcesach i porażkach strategii firmy. Stanowią one istotę badań analitycznych, ponieważ powinny ujawnić źródła niesprawności i wad funkcji łańcucha, a w konsekwencji także wskazywać strategie zmian dla poprawy stanu systemu i uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Wyróżnia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości : zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzny łańcuch wartości jest układem kooperacyjnym, wiążącym przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami. Wewnętrzny łańcuch wartości obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i obsługowych, występujące w ramach organizacji firmy.

Główne zadania badawcze, które wykonuje się w związku z zastosowaniem modelu łańcucha wartości, są następujące :


  • analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw zewnętrznych

  • badanie funkcji przedsiębiorstwa

  • analiza kosztów i strat, które powstają w różnych fazach procesu wytwórczego

  • opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które składają się na strategię naprawczą, a w dalszej kolejności strategię przewagi konkurencyjnej


Model cyklu życia produktu i technologii.

Ogólnie rozumiany cykl życia oznacza czas, który upływa od momentu zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego systemu, do momentu zakończenia jego rozwoju i funkcjonowania. Moment lub okres początkowy cyklu życia jest stosunkowo łatwy do ustalenia, ale faza zamknięcia cyklu życia musi być każdorazowo definiowana, w zależności od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań.

W analizie strategicznej najczęściej cykl życia jest określany w kontekście produktu i technologii. Jednakże pierwotnym jego odniesieniem jest organizacja, której cykl życia składa się z następujących faz :

  1. Faza przedsiębiorczości


  1. Innowacyjność

  2. Utworzenie niszy ( enklawy ) w otoczeniu

  3. Kreatywność
  1. Faza kolektywności


  1. Wysoka spójność

  2. Zaangażowanie

  1. Faza formalizacji i sterowania


  1. Stabilność

  2. Instytucjonalizacja
  1. Faza przekształcenia struktury

  1. Rozszerzenie zakresu działalności

  2. Decentralizacja

Wyraźnie odmienny jest cykl życia produktu i technologii : ich fazą początkową jest stadium projektowania i prób, zamknięciem zaś faza schyłkowa. Fazie schyłkowej odpowiada zaniechanie produkcji lub wycofanie produktu ze sprzedaży; analogicznie, jeśli chodzi o technologię, to w tym przypadku fazą schyłkową jest zaprzestanie stosowania dotychczasowego systemu wytwarzania. Kryterium, które rozstrzyga o zamknięciu cyklu życia, jest nieopłacalność produkcji lub niska efektywność ekonomiczna i techniczna procesów podstawowych.

Analiza cyklu życia jest narzędziem badań diagnostycznych, jak również planowania. Jej zastosowanie jest ukierunkowane na :

  1. Ocenę rentowności oraz nowoczesności produktu lub technologii we wszystkich fazach cyklu życia


  2. Sterowanie produkcją

  3. Kształtowanie polityki cenowej

  4. Oszacowanie ryzyka operacyjnego ( rynkowego )

  5. Programowanie zmian w poziomie jakości wyrobów i technologii produkcji

  6. Programowanie inwestycji

  7. Planowanie działalności operacyjnej



Metody portfelowe


Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Metody portfelowe są objęte metodyką analizy, same zaś mają różne odmiany wspomagające zarówno badania diagnostyczne, jak i podejmowanie decyzji o kształtowaniu portfela.

Ogólną zasadą metod portfelowych jest formułowanie strategii w układzie współrzędnych będących czynnikami ( zmiennymi ), które określają sytuacje zewnętrzne i stany działalności przedsiębiorstwa. Charakterystycznym wyróżnikiem metod portfelowych są macierze strategiczne, będące graficznym ujęciem aktualnego stanu ekonomicznego lub pozycji firmy; niejednokrotnie w pola macierzy wpisuje się również zalecenia strategiczne, ukierunkowujące rodzaj i zakres zmian, jakie należy przeprowadzić w związku z rezultatami i siłą przedsiębiorstwa. Zatem wyrazy macierzy strategicznych są odpowiedzią na pytanie o ocenę zaistniałej sytuacji i stan firmy, a także mają podsuwać rozwiązania dotyczące wyboru racjonalnej strategii zarządzania.


Rola macierzy strategicznych sprowadza się do plastycznego uwypuklenia wyników prac diagnostycznych i postulowanych zmian. Jakkolwiek są one

dobrym narzędziem ogólnych studiów strategicznych, w tym niemniej ze

względu na ich ograniczony zakres poznawczy podstawą rozwiniętych ekspertyz ( diagnoz ) i projektów są szczegółowe prace analityczne.



Analiza SWOT

Analiza SWOT stanowi podsumowanie generalnej analizy strategicznej firmy. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:

  • strengths – silne strony

  • weaknesses – słabe strony

  • opportunities – prognozy

  • threats – szanse i zagrożenia

Jest ona ogólną koncepcją, w której dochodzi do opracowania zagregowanej oceny systemu, a więc do ustalenia swoistego „ salda „ efektywności zachowania się badanego podmiotu, z uwzględnieniem atrakcyjności otoczenia lub płynących zeń zagrożeń.

Analiza SWOT jest postępowaniem badawczym, które spełnia głównie funkcje diagnostyczne, ale również narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i funkcjonowania podmiotu. Oceniając bowiem całokształt działalności firmy, wskazuje się źródła i miejsca niesprawności, które należy usprawnić, ale zarazem ujawnia się pozytywne cechy badanego systemu wytwórczego, dzięki czemu można generować warianty strategiczne (odpowiednio do wyników analizy ). Analiza SWOT jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz określenie perspektyw jego działalności. Tym systemem może być przedsiębiorstwo i dowolny jego podsystem, może to być instytucja sektora publicznego i każdy inny zorganizowany przejaw działalności.

Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do obszarów wewnętrznych, związanych z rozmaitymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dotyczy to np.: organizacji firmy, działalności operacyjnej, marketingu, logistyki, finansów.

W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i działalności firmy było dokonywane w sposób łączny, wtedy bowiem będzie można ocenić pozytywnie lub negatywnie „saldo” efektywnego zachowania firmy: wskaże ono, czy przedsiębiorstwo kwalifikuje się do kategorii rozwojowej, nierozwojowej czy o ograniczonych możliwościach rozwoju. Kwalifikację jakościową zachowania się firmy proponuje się przeprowadzić według dwóch determinant: otoczenia i formuły zachowania się systemu.

Zasadniczym etapem analizy jest prezentacja informacji o przedmiocie badania, a następnie przyporządkowanie do determinant odpowiednich

kryteriów oceny. Teraz dopiero można przeprowadzić kwalifikację badanej

firmy w konwencji analizy SWOT. Można tu wykorzystać dowolną z metod analizy preferencji, np. metodę punktacji ważonej lub metodę analizy progowej. Następnym i zamykającym etapem postępowania diagnostycznego jest agregacja dysjunktywna lub bilansująca, które dają odpowiedź na pytania: jaka jest pozycja konkurencyjna lub strategiczna firmy oraz jakie są jej możliwości rozwojowe.

Na podstawie wyników postępowania diagnostycznego opracowuje się ogólną koncepcję zmian strategicznych.

Każda z możliwych strategii ofensywnych powinna:



  • respektować najważniejsze cele

  • wykorzystywać najważniejsze szanse w otoczeniu

Każda z możliwych strategii defensywnych powinna:

  • odpierać najpoważniejsze zagrożenia w otoczeniu

  • usuwać nasze główne słabości


Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy.

Pojęcie kompleksowej kwalifikacji działalności firmy ( KKDF ) oznacza agregatową ocenę jej potencjału i pozycji strategicznej. Potencjał przedsiębiorstwa zaś to zasób możliwości gospodarowania – rzeczywistych, który jest wyrażony przez organizację firmy, zasoby ludzkie i materialne czynniki wytwórcze.

Potencjał przedsiębiorstwa określają również właściwości będące umiejętnościami podstawowymi, czyli kwalifikacjami firmy o charakterze wyróżniającym. Noszą one także nazwę kompetencji kluczowych i obok zasobów są źródłem przewagi konkurencyjnej. Identyfikuje się je na podstawie analiz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, w rezultacie czego można odpowiedzieć na pytanie, jakie są szczególne walory i specyficzna biegłość wytwórcza firmy, skuteczność kierownictwa i zespołów pracowniczych. Do umiejętności podstawowych można zaliczyć: kwalifikacje techniczne kadry inżynierskiej, umiejętności finansowe, handlowe i negocjacyjne, a także całokształt cech, które składają się na kulturę i poziom organizacyjny firmy.

Wielkość potencjału przedsiębiorstwa może osiągnąć poziom:



  • progresywny

  • umiarkowanego wzrostu

  • słabej dynamiki

  • degresywny

Podział ten wyraża ocenę zorganizowania i sprawności działania firmy, którą uzyskuje się w drodze badań porównawczych. Dzięki nim otrzymuje się też

odpowiedź dotyczącą kwestii zdolności rozwojowej firmy, efektywności organizacyjnej i ekonomicznej.

Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy jest końcowym etapem

procesu postępowania diagnostycznego. KKDF może mieć różne postacie, do których można zaliczyć:



  • ocenę kompetencji kluczowych

  • poziom zorganizowania

  • kategoryzację firmy

  • ranking najlepszych firm

  • agregatową ocenę poziomu technicznego

  • zdolność konkurencyjną firmy

  • zdolność kierowania firmą

  • agregatową sprawność działania kierownictwa

  • finansową zdolność rozwojową

  • agregatową ocenę kondycji finansowej

  • zdolność kredytową

  • wartość dochodową ( ekonomiczną ) przedsiębiorstwa

  • wartość księgową przedsiębiorstwa

  • wartość majątkową przedsiębiorstwa

Powyższe postacie KKDF mają różny zakres i spełniają odmienne funkcje. Sposób dokonywania odpowiednich obliczeń odbywa się przy zastosowaniu metod rangowania i punktacji, statystycznych metod analizy porównawczej, jak również metod sumarycznych. Wyniki oceny odnoszące się do pomiaru potencjału przedsiębiorstwa i do jego pozycji ( strategicznej lub konkurencyjnej ) będą wskazywać na siłę firmy, jej zdolność rozwojową, dynamikę zmian, a w konsekwencji ukierunkują wybór strategii zarządzania.

Ważną rolę w badaniach diagnostycznych spełnia tzw. bilans strategiczny. Jest on również instrumentem oceny zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, stosowanym przede wszystkim jednak od strony ściśle rachunkowej np. bilans księgowy, bilans rzeczowy, bilanse rzeczowe.

Strukturę ramową typowego bilansu zasobów można przedstawić:


  1. Przychody ogółem

  1. Stan bazowy

  2. Dodatkowy zasób uzyskany w danym okresie

  1. Rozchód ogółem

  1. Wielkość wykorzystania zasobu

  2. Wielkość zredukowanego zasobu

  3. Stan końcowy zasobu

Szczególną postacią bilansu strategicznego jest zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Służą do tego oceny porównawcze zachowań

pozytywnych oraz oceny inercji i zachowań negatywnych. Wynik tego

porównania będzie rzutował na ogólną koncepcję zmian strategicznych.



Analiza strategiczna dysponuje więc rozwiniętą metodyką badań i stanowi system poznawczy, który z jednej strony jest ukierunkowany na badania diagnostyczne w sferze zewnętrznej i wewnętrznej firmy, z drugiej zaś systematyzuje cele, zakres badania, metody i techniki szczegółowe.

O tym, jak szeroki będzie zakres analizy strategicznej przesądzają względy praktyczne. Przy rozwiązywaniu konkretnych problemów firmy niezbędne wydaje się ujęcie koncepcji metodologicznej, która przede wszystkim zmierza do ustalenia zadań przedmiotowych oraz do opracowania szczegółowego procesu badawczego. Zawarte w każdej metodyce postępowanie badawcze stanowi pewien cykl, który zamkniętą całość, obejmującą układ zadań i procesów cząstkowych. W zależności od potrzeb postępowanie to uzupełnia się większym lub mniejszym zestawieniem metod i technik, które są odpowiednikiem technologii badania. Ich zbiór, a także zasady, modele i procedury, powinny być ostatecznie ustalane na podstawie określonych wskazań badawczych, które pełnią rolę porządkowania, a zwłaszcza doboru owych narzędzi oraz dotyczą warunków skutecznego ich stosowania.


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość