Strona główna

Geneza i rozwój zarządzania strategicznego


Pobieranie 34.06 Kb.
Data19.06.2016
Rozmiar34.06 Kb.

Geneza i rozwój zarządzania strategicznego


1. Otoczenie spokojne-przypadkowe: otoczenie określane jest mianem spokojnego, przypadkowego. !1800-1880). Niższe tempo postępu technicznego. Produkcja w małych seriach. Orientacja przedsiębiorcza. Zarządzanie przez doświadczenie. Otoczenie o niskim stopniu przewidywalności.

2. Otoczenie spokojne-zestrukturalizowane: (180-1930). Produkcja standardowa, po niskim koszcie sprzedaży. Orientacja produkcyjna. Zmiany systemu zarządzania z przedsiębiorczego na funkcjonalne. Wyodrębniają się funkcje: zaopatrzenie, produkcja, marketing, finanse oraz odpowiednie grupy ludzi. Wzrost siły nabywczej konsumenta.

3. Otoczenie przeszkadzająco-oddziałujące: (1930-1970). Otoczenie relatywnie przewidywalne. Celem przedsiębiorstwa jest rynek, sprzedaż. Zarządzanie marketingowe.

4. Otoczenie „burzliwe pole”: (1970-chwila obecna). Otoczenie mniej przewidywalne. Orientacja orientalna. Zarządzanie strategiczne.



Cechy zarządzania strategicznego: otwartość: globalizacja, koncepcje przedsiębiorstwa otwartego, wzajemne zaufanie; kompleksowość: ujęcie całościowe; orientacja na przyszłość: długi horyzont czasu (kilkanaście lat), zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji; reaktywność; orientacja na wyniki; współdziałanie: współdziałanie przedsiębiorstw.

Planowanie długookresowe + planowanie strategiczne = zarządzanie strategiczne

Planowanie długookresowe: doskonalenie systemu planowania w długim okresie czasu.

Planowanie strategiczne: nie negując znaczenia procedur planistycznych – akceptuje konieczność zarządzania trwałymi zmianami strukturalnymi.

Zarządzanie strategiczne: posiada wszystkie wymienione cechy.

Autorem definicji „strategia” był Chandler: pierwszy teoretyk, który przeniósł termin z terminologii militarnej.



STRATEGIA: to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów.

Strategia dotyczy długofalowych celów oraz sposobów ich działania; jest to sposób kształtowania relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem.



Strategia to: a) rodzaj zamierzonego celowego działania; b) sformalizowany wzór działania; c) mechanizm zapewniający możliwość regulacji kontroli firm; d) określenie oczekiwanej pozycji firmy względem otoczenia; e) orientacja na przyszłość.

Wątki w definicjach strategii: wątek celów, wątek otoczenia, watek zmiany, wątek nakłądów kapitałowych.

Paradymat i szkoły myślenia strategicznego:

Paradymat racjonalności strategicznej: szkoła harwardzka (model LCAG – 1956; model kontyngencyjny- 1970; modle analizy przemysłu- 1980); szkoła planowania strategicznego (1970-1975); szkoła pozycjonowania macierzowego (1979-1975); szkoła ilościowa (1970-1975).

Paradymat zachowań strategicznych: szkoła behawioralna (1965-1980); szkoła systemowa (1965-1980); szkoła inkrementalistów 91960-1980).

Metody analizy makrootoczenia:

1. Metody bezsenariuszowe – ważne czynniki dla przedsiębiorstwa, nie zmieniają się radykalnie: a) metoda ekstrapolacji trendu; b) metoda delficka (ekspercka): bazuje na opiniach ekspertów, (metoda Quest: mniejsza liczba ekspertów, którzy pracują także na terenie przedsiębiorstwa); c) metoda analizy luki: luka – zjawsko rozbieżności między trendem w przedsiębiorstwie a trendem w otoczeniu; luka zgodności lub brak luki; luka nadmiaru (tempo zdolności produkcyjnej jest szybsze niż popyt) niski stopień operalizacji – nie odpowiadają na pytanie „co konkretnie trzeba zrobić w przeds.”; luka niedoboru.

2. Metody scenariuszowe – jakiś czynnik (lub kilka) ulegnie radykalnej zmianie. Rodzaje scenariuszy: a) stanów otoczenia (tworzy się 4 scenariusze: prawdopodobny, niespodziankowy, optymistyczny, pesymistyczny); b) symulacyjne: próbują zidentyfikować kluczowe czynniki przedsiębiorstwa; próba modelowania gospodarki przedsiębiorstwa..

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego:

Metoda analizy przemysłu: a) konkurencja w sektorze (grupa przeds. o podobnym asortymencie); b) potencjalna konkurencja (groźba wejścia do sektora innej firmy); c) dostawcy (wszelkie zasilenia dla przedsiębiorstw); d) odbiorcy; e) groźba pojawienia się substytutu.

Bariery wejścia do sektora: ekonomia skali (wzrost skali pozwala na obniżenie kosztów); zróżnicowanie produktu; potrzeby kapitałowe; koszty zmiany dostawcy; dostęp do kanałów dystrybucji; czynniki kosztowe niezależne od skali; subsydia (dotacje) państwowe; wyłączność techniki (patenty, licencje); krzywa doświadczenia (uczenia się).

Właściwości barier wejścia: ulegają zmianie w czasie; przedsiębiorstwo może na te bariery oddziaływać; oznaczają, że w sytuacji zaprzestania produkcji również mogą pojawić się bariery.

Bariery wyjścia: wyspecjalizowane zasoby; przeszkody o charakterze emocjonalnym (związane z branżą); konieczność zapewnienia obsługi serwisowej.

Relacja: dostawcy + odbiorcy w otoczeniu konkurencyjnym:

1. siła przetargowa: wielkość, udział w rynku, siła kapitałowa; zalecenie strategiczne: uzyskanie siły strategicznej, zbudować tak strukturę, aby nie pozwolić przejąć się przez inną firmę. 2. groźba integracji: integracja w przód samodzielne podjęcie produkcji przez dostawców lub przejęcie kapitałowe firmy); integracja wstecz (dotychczasowi odbiorcy podejmują produkcję produktów, które odbierali lub przejęcie kapitałowe). 3. groźba pojawienia się substytutu; 4. natężenie konkurencji.



Wzmożona konkurencja jest wynikiem: powolnego wzrostu sektora, duża liczba firm o zbliżonym potencjale, wysokie koszty stałe, standaryzacja produktu, skokowy wzrost zdolności produkcyjnej. (czynniki te sprzyjają intensyfikacji konkurencji w sektorze).

Podstawowe grupy strategiczne:

1. Strategia wiodącej strategii pod względem kosztów; duże nakłady na rozwój; sformalizowane zarządzanie kosztami; koncentracja na dużych klientach; niskie nakłady na badania i rozwój; niskie nakłady na obsługę posprzedażową, serwis. 2. Strategia zróżnicowania: oferowanie produktów o cenach odmiennyvh; duże środki na badanie i rozwój; sposób sprzedaży produktu – nakłady na dystrybucję, serwis, reklamę, promocję. 3. strategia koncentracji: koncentracja produktowa lub na rynek; koncentracja geograficzna.



Sektory podlegają ewolucji w czasie – strategia musi ulegać zmianie. Do fazy życia trzeba dostosować strategię.

Czynniki ewolucji: technologia – zmiana możliwości wytwórczych; zmiana gustów i preferencji; procesy uczenia się; zmiana polityki państwa; czynniki demograficzne.

Sektory podlegają koncentracji – zmniejsza się liczba przedsiębiorstw – z wielu małych przedsiębiorstw pozostaje kilka dużych – w większości branż.

Cechy sektorów nowych, pojawiających się (biotechnologia, przemysł kosmiczny:

1. Niepewność co do kierunku rozwoju technicznego; 2. Niepewność strategiczna – brak udokumentowanych sukcesów strategii. 3. Wysokie koszty początkowe, szybki spadek później. 4. Duża ilość tzw. przedsiębiorstw odpryskowych. 5. Występowanie dużej liczby przedsiębiorstw embrionalnych. 6. Występowanie dużej liczby tzw. pierwszorazowych klientów. 7. Dotacje państwowe. 8. Krótki horyzont czasu. 9. Czynniki ograniczające rozwój. 10. Postrzegane prawdopodobieństwo przestarzałości. 11. Zezwolenia, koncesje udzielane przez władzę. 12. Nierówna jakość wyrobów.



Korzyści wejścia do sektora pojawiającego się, nowego: 1. Szansa na „związanie” klienta z firmą, uformowanie lojalności. 2. Uczenie się wraz z rozwojem sektora. 3. Możliwość kształtowania standardów technicznych.

Wady wejścia do sektora pojawiającego się, nowego: 1. Duże koszty wejścia. 2. Zmiana standardu. 3. Niepewność, czy klient zaakceptuje produkt.

Sektory dojrzałe:

1. Nasila się konkurencja – spowolnienie wzrostu. 2. Zmiana profilu klienta. 3. Podstawowym wyznacznikiem konkurencji stają się koszty. 4. Nadmiar zdolności produkcyjnych. 5. Nasilanie się zjawisk globalizacji. 6. Malejąca marża zysku. 7. Kierunki działania to obniżka kosztów, dążenie do modernizacji już istniejących produktów. 8. Poszukiwanie dalszych zasileń materialnych. 9. Zmiana struktury organizacji.



Sektor schyłkowy: decyzja przedsiębiorstwa o pozostaniu w sektorze.

Opcje strategiczne: lider kosztowy; niszy rynkowej – zawężenie obszaru działania; strategia żniw – produkcja i sprzedaż, tak długo, jak to jest możliwe, brak inwestycji; strategia szybkiej dezinwestycji – szybkie wyjście z sektora, wyprzedaż.



Analiza otoczenia:

Punktowa ocena atrakcyjności sektora, cechy związane z nowoczesnością technologii, popytem, marża zysku.

Mapa grup strategicznych: w układzie współrzędnych, oznacza się 2 cechy, np. cena i jakość, grupuje się przedsiębiorstwa z podobnymi cechami.

Przedsiębiorstwa powinny konkurować przede wszystkim w obszarze strategicznym. Po przejściu do innej grupy analiza powinna dotyczyć grupy do której się przechodzi.


Macierz BCG




+ rentowność kapitału -

0% Stopa wzrostu segmentu 20%

GWIAZDY

Wysoka rentowność, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0



DYLEMATY

Niska rentowność, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność ujemna



+ Potrzeby kapitałowe -

DOJNE KROWY

Wysoka rentowność, słabe zapotrze

bowanie kapi

tałowe, wysoka płynność



BALASTY (PSY)

Niska rentowność, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0



10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Relatywny udział w rynku
Czynniki atrakcyjności przemysłu: wielkość rynku; tempo wzrostu rynku; sezonowość i cykliczność; wymagania kapitałowe, technologiczne; marża zysku; rentowność kapitału.

Misja przedsiębiorstwa: definiuje cel oraz określa rolę jaką przedsiębiorstwo chce spełnić w otoczeniu.

Wpływ na misję ma: historia przedsiębiorstwa; preferencje właścicieli; charakter przedsiębiorstwa; środki finansowe; posiadane kompetencje.

Funkcje misji: informacyjna: do pracowników powinna pełnić funkcję integrującą wspólnego celu), do otoczenia przedsiębiorstwa (misja podkreśla odrębność przedsiębiorstwa w stosunku do konkurencji, definiuje obszar działania, informuje o zamiarach działania).

Kryteria, aby misja była dobra: zorientowanie na przyszłość; mieć charakter wizji; wiarygodność.

Kryteria i rodzaje strategii:

1. strategie uwzględniające sytuację organizacji i otoczenia: - scenariusze otoczenia (pewna ilość szans, zagrożenia), potencjał organizacji (siła – atuty, słabość). 2. strategia konserwatywna: redukcja kosztów, selekcja produktów, poszukiwanie nowych rynków. 3. strategia konkurencyjna: zwiększenie nakładów finansowych; rozwój sieci dystrybucji; poprawa innych produktów. 4. strategia defensywna: zmniejszanie zdolności produkcyjnej; wycofanie części produktów; zatrzymanie procesów inwestowania.



Strategie poziomu struktury organizacji: strategia przedsiębiorstwa; strategia biznesu → strategia rodzajów działalności → strategia domen; strategie funkcjonalne – związane z rodzajami działania (marketing, produkcja, finanse); strategie ze względu na wzrost i rozwój.

Strategia ekspansji: obecny produkt na obecnym rynku → strategia penetracji (sprzedaż w większej ilości0; strategia rozwoju produktu; strategia rozwoju rynku; strategia dywersyfikacji.

Rodzaje strategii dywersyfikacji; d. wewnętrzna (realizowanie strategii na bazie własnych zasobów) i zewnętrzna (przejmowanie innych produktów); d. horyzontalna (pozioma – pokrewne produktowo lub rynkowo); d. weryfikalna (pionowa włącza do swojej struktury wcześniejsze i/lub późniejsze fazy procesu przetwórczego); d. koncentryczna (wchodzenie w obszary niepokrewne); d. konglomeratowa.

Wg. tempa wzrostu: strategia wzrostu; strategia stabilizacji; strategie ogromne; strategie łączone.

Strategia wielonarodowa: pierwszym krokiem w procesie umiędzynarodowienia jest: eksport; licencjonowanie; tranchising (Pizza Hut, McDonald’s); alians strategiczny; joint venture; inwestycja własna.

Czynniki sprzyjające: koszty (stałe ↑, zmienne ↓, (jednostkowe)); regionalizm (tendencje regionalne, pewne grupy państw starają się stworzyć warunki do...)

Instrumenty strategii globalnej: produkt (Coca - cola); cena (jednolita cena na każdym rynku, cena zmodyfikowana do danego rynku); promocja.

Wady strategii globalnej: wzrost ryzyka (ryzyko to wynika głównie z ryzyka politycznego).

Alians strategiczny: forma okresowego porozumienia firm w celu zrealizowania okresowego zadania (projektu). Firmy tworzące alians strategiczny (nie są powiązane kapitałowo0 po zrealizowaniu celu, alians zostaje rozwiązany. Przeciętny czas trwania aliansu 4-5 lat. (15% ponad 10 lat).

Czynniki wpływające na alians: globalizacja; skrócenie cyklu życia produktu.

Słabości aliansu: ciągłość negocjacji; konflikty interesów; wielkość centrów zarządczych (decyzyjnych).

Zalety aliansu: elastyczność: uzupełnienie potencjału firmy; możliwość tworzenia doraźnych korzyści.

Alians jest jedną z form ograniczenia konkurencji, jest jedną z form strategii relacyjnej.



Strategia relacyjna: opiera się na strategii relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwa z wybranymi podmiotami gospodarczymi, np. dostawcy, odbiorcy, konkurenci, państwo tzw. grupy nacisku.

Typologia strategii relacyjnej: protekcjonizm państwowy; porozumienia miedzy konkurentami prowadzące do zawieszenia lub ograniczenia konkurencji; zamówienia publiczne; strategie polityczno – technologiczne – finansowane przez państwo prac techniczno rozwojowych; strategie polityczno – związkowe tzn. sytuacja, gdzie państwo jest stroną między państwem a związkami zawodowymi.

Typologia aliansów 1. z punktu widzenia stopnia specjalizacji: wyspecjalizowane; kompleksowe; 2. z punktu widzenia ilości: dwóch; konsorcjum.

Podstawowa typologia aliansów (z punktu widzenia zakresu współpracy): alianse komplementarne: zróżnicowane kompetencje łączących się przedsiębiorstw i wzajemnie uzupełniające się; produkty nie powinny być konkurencyjne wzajemnie; alianse ścisłej integracji: firmy wspólnie realizują określony fragment procesu technologicznego lub jakiś zespół (komponent); alians addytywny: największy stopień, całkowite zawieszenie konkurencji między firmami; wspólne prace nad produktem i prace wdrożeniowe, wspólne wytwarzanie i sprzedaż produktu.



Cele strategiczne aliansów: wzrost (rozwój rynku); rozbudowa potencjału: usprawnienie pracy zespołowej, poprawa produktywności, usprawnienie systemu podejmowania decyzji, wymiana transferów; podniesienie potencjału innowacji: udoskonalenie procesów wytwórczych, zwiększenie ilości nowych produktów, zmobilizowanie kapitału niezbędnego do wdrożeń; uzyskanie przewagi konkurencyjnej: wykorzystanie uznanej marki, rozszerzenie rynku, obniżenie kosztów, stworzenie wyższych barier wejścia dla innych firm; cele finansowe: poprawa rentowności; ułatwienie kontroli nad poziomem kosztów stałych; poprawa płynności finansowej; lepsza pozycja negocjacyjna przy pozyskiwaniu zasileń.

Typy holdingów:

h. operacyjny: społeczeństwo nie prowadzi działań operacyjnych, ale ingeruje spółka wiodąca w spółkach podrzędnych; h. Strategiczny: oznacza sytuacja, gdzie spółka wycofuje się z decyzji; spółka wiodąca koncentruje się na decyzji; h. Finansowy: oznacza decyzje operacyjne i strategiczne pozostawiane są spółkom zależnym a spółka wiodąca zarządza poprzez stanowienie kryterium efektywności finansowej i poprzez ocenę spełnienia tych kryteriów.




©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość