Strona główna

Kazimierz Perechuda


Pobieranie 31.73 Kb.
Data18.06.2016
Rozmiar31.73 Kb.

Kazimierz Perechuda


Instrumenty koordynacji
w przedsiębiorstwie wirtualnym


Burzliwy rozwój nowych form organizacyjno-prawnych współczesnych jednostek gospodarczych rodzi cały szereg nowych problemów zarządczo-koordynacyjnych.

Problemy koordynacji opisane w niniejszym opracowaniu są ściśle skorelowane z rodzajem przedsiębiorstwa wirtualnego.

Jednym z podstawowych instrumentów doskonalących koordynację wirtualną jest ciągłe inwestowanie (treningi kierownicze, twórczego myślenia, szkolenia, konferencje, studia podyplomowe, seminaria, narady robocze itp.) w pracowników, agentów i menedżerów wiedzy.
Wstęp

Przedsiębiorstwa wirtualne stanowią jedną z najnowocześniejszych platform kooperacji współczesnych przedsiębiorstw. W dobie narastającej globalizacji gospodarki oraz wirtualizacji (odpersonalizowania) procesów zarządzania rodzi się szereg nowych, dotychczas nieznanych i niewystępujących problemów organizacyjno-zarządczych. Jednym z nich jest zapewnienie spójności rozproszonych (sieciowych, wirtualnych) organizacji gospodarczych poprzez zupełnie nowe mechanizmy koordynacji, w mniejszym stopniu zorientowane podmiotowo (na ludzi), natomiast w dużym stopniu ukierunkowane na scalanie i zazębianie procesów: informacyjnych, decyzyjnych, wytwórczych, a przede wszystkim procesów kreowania, przechowywania, wzbogacania oraz transferu wiedzy.

W układach heterarchicznych, zdecentralizowanych, bez długotrwałych ośrodków, nie zdają egzaminu tradycyjne nakazowo-rozkazodawcze instrumenty koordynacji.

W organizacjach wirtualnych problem koordynacji determinowany jest przez następujące, istotne czynniki:



  • swoboda decyzyjna pracowników wiedzy,

  • udział pracowników wiedzy w wielu projektach,

  • częste zmiany własnościowe podmiotów gospodarczych,

  • permanentna rekonfiguracja sieci,

  • typ przedsiębiorstwa wirtualnego,

  • sektor, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo wirtualne.

Rodzaje przedsiębiorstw wirtualnych1

W teorii i praktyce spotyka się następujące klasyfikacje przedsiębiorstw wirtualnych:



  • internetowe (realizujące część lub całość transakcji w Internecie),

  • tymczasowe (realizacja jednego projektu),

  • długofalowe (firmy niezależne powiązane kapitałowo, strukturalnie, organizacyjnie, zarządczo, realizujące wiele projektów),

Wyróżnić można jeszcze przedsiębiorstwa wirtualne:

  • z jednym ośrodkiem decyzyjnym,

  • z wieloma ośrodkami decyzyjnymi.

W literaturze niemieckiej2 spotkać można bardzo interesujący podział na:

  • wiodące przedsiębiorstwo wirtualne (Virtueller Generalunternehmen),

  • wirtualne rozproszone przedsiębiorstwo sieciowe (Virtueller Verteilungsnetzwerk),

  • wirtualna sieć wspomagająca (Virtueller Unterstützungsnetzwerk).

Typ wiodącego przedsiębiorstwa wirtualnego jest podobny do koncepcji firmy - integratora3, gdzie przedsiębiorstwo wiodące posiadające wyróżnione, kluczowe kompetencje (np. finanse, transport, logistyka, marketing) tworzy w wyniku outsourcingu procesów pomocniczych (wtórnych, mniej istotnych) sieci kooperantów 1-go, 2-go i n-tego stopnia.

Klasyfikacja rodzajów przedsiębiorstw wirtualnych przedstawiona została w tabeli nr 1.

Dla celów klasyfikacji można wprowadzić jeszcze wiele innych kryteriów podziału.

Analizując tabelę nr 1, stwierdzić należy, że przedsiębiorstwo wirtualne charakteryzuje się:



  • dominacją procesów niematerialnych (tj. przetwarzanie wiedzy i informacji) nad procesami materialnymi,

  • wielokierunkowym, niewertykalnym przebiegiem procesów,

  • asymetrycznym podziałem celów, funkcji i zadań,

  • wewnętrzną konkurencją opartą na budowie własnych kluczowych kompetencji,

  • umiejętną eksploatacją wspólnego łańcucha wartości,

  • ukrytymi, niejawnymi dla otoczenia mechanizmami koordynacji.

Tab. 1. Rodzaje przedsiębiorstw wirtualnych

Źródło: opracowanie własne




Instrumenty koordynacji wirtualnej

Tradycyjne instrumenty koordynacji uwarunkowane były w dużej mierze dominującym typem władzy organizacyjnej, który był nierozerwalnie związany z hierarchicznymi strukturami organizacyjnymi typu biurokratycznego. Mechanizmy koordynacji, pomimo różnych modyfikacji i „demokratycznych” udoskonaleń, miały, zarówno w układzie poziomym, jak i pionowym, wymiar nakazowo-rozkazodawczy, związany z relacją: przełożony – podwładny.

W przedsiębiorstwach wirtualnych tego typu władczo – nakazowe mechanizmy koordynacji tracą rację bytu z następujących powodów:


  • anonimowość sieci,

  • odpersonalizowanie kontaktów międzyludzkich,

  • powstanie relacji: pracownik wiedzy – pracownik wiedzy,

  • podporządkowanie projektom, a nie ludziom,

  • tymczasowość projektów i przedsięwzięć,

  • duża migracja pracowników i agentów wiedzy w sieci oraz między sieciami,

  • skuteczność sprawstwa zależy od rzeczywistych, a nie formalnych kompetencji pracownika sieci,

  • zanik klasycznych kierowniczych stanowisk organizacyjnych (np. prezes, dyrektor, kierownik, mistrz, brygadzista) na rzecz menedżerów wiedzy oraz koordynatorów projektów.

Tradycyjne instrumenty koordynacji oparte na zarządzaniu zasobami rzeczowymi ustąpiły miejsca koordynacji w przestrzeni zarządzania wiedzą i kapitałem intelektualnym. Tradycyjna koordynacja podmiotowa została wyparta przez koordynację procesową (tab. 2.).

Podstawowym wyznacznikiem efektywności koordynacji jest terminowe ukończenie projektu i dostarczenie nowego produktu o niskich koszach, wysokiej jakości i nowej wartości dodanej (rys. 1.).



Tab. 2. Reorientacja koordynacji tradycyjnej w kierunku koordynacji wirtualnej

Źródło: opracowanie własne


K. Reichmann, J. Wolf oraz S. Albert wyróżniają trzy grupy mechanizmów koordynacyjnych w przedsiębiorstwie wirtualnym4:



  1. Koordynacja strukturalna – obejmuje delegację zadań do wydziałów względnie komisji, co umożliwia dokładne sprecyzowanie zakresu odpowiedzialności indywidualnej i zespołowej.

  2. Koordynacja procesowa – abstrahuje się tutaj od układu podmiotowego (tj. decydentów). Nośnikami koordynacji są plany, zasady, reguły i programy działania.

  3. Koordynacja personalna – podstawowym instrumentem koordynacji jest pracownik.

W wiodącym przedsiębiorstwie wirtualnym (koncepcja firmy–integratora charakterystyczna zwłaszcza dla koncernów japońskich: Honda, Mazda, Mitsubishi, Sanyo, Sony i in.), mechanizmy koordynacyjne narzucane są przez centralne przedsiębiorstwo w sieci, posiadające kluczowe kompetencje. Część wiedzy niejawnej (np. technologia), wymaganej dla sprawnej kooperacji, dystrybuowana jest przez firmę integratora, natomiast pozostałe firmy w sieci zmuszone są podporządkować się narzuconym standardom. Ten typ koordynacji można nazwać procesowo-technologicznym.

Rys. 1. Efektywność koordynacji wirtualnej

Źródło: opracowanie własne


W przypadku wirtualnego, rozproszonego przedsiębiorstwa sieciowego uczestnicy kooperacji sieciowej powołują nowy podmiot, np. spółkę, w której w radzie nadzorczej i zarządzie zasiadają wysocy rangą menedżerowie pozostałych spółek, posiadający nadrzędną moc koordynacyjną w stosunku do pozostałych partnerów w sieci.



W wirtualnej sieci wspomagającej stosuje się następujące, personalne instrumenty koordynacyjne5:

  • zaufanie (jest to podstawowy instrument),

  • promotorzy (ds. pogłębiania stosunków międzyludzkich oraz ds. zarządzania konfliktami),

  • rotacja stanowisk pracy,

  • szkolenia.

Reasumując, stwierdzić należy, ze stosowane instrumenty koordynacji są ściśle uzależnione od typu przedsiębiorstwa wirtualnego.

W koncentrycznym przedsiębiorstwie wirtualnym, gdzie dominującą pozycję zajmuje firma integrator stosuje się twarde, strukturalne, procesowe instrumenty koordynacji, obejmujące m.in.:



  • mapy wiedzy,

  • informatyczne platformy komunikacyjne,

  • gry typu: „zarządzanie wiedzą”,

  • koordynacja CRM,

  • TQM,

  • Kazein,

  • procedury kreowania, obiegu i magazynowania wiedzy i informacji,

  • CRM.

Natomiast w rozproszonym przedsiębiorstwie wirtualnym dominują miękkie, humanistyczne, personalne instrumenty koordynacji typu:

  • best practices,

  • fora dyskusyjne,

  • narady robocze,

  • zaufanie,

  • poznawanie się: „Kto jest kto?”,

  • autorytet ekspertów,

  • częsta zmiana ról organizacyjnych,

  • szkolenia,

  • treningi kierownicze,

  • upełnomocnianie,

  • wspieranie,

  • zakorzenianie zmian,

  • internalizacja wiedzy.

Podsumowanie

W przedsiębiorstwach wirtualnych, gdzie mamy do czynienia z rozproszonymi zespołami wirtualnymi oraz samodzielnymi pracownikami wiedzy, komunikującymi się w ramach sieci informatycznych (Internet, Ekstranet, Intranet), występują najczęściej następujące trudności koordynacyjne:



  • odmienność kulturowa,

  • zróżnicowanie, częstokroć sprzeczne systemy wartości,

  • różnorodne języki narodowe (język angielski jako podstawowa platforma porozumiewania się nie rozwiązuje wielu problemów komunikacji międzykulturowej),

  • brak bezpośrednich kontaktów,

  • odmienne systemy religijne, polityczne, prawne, społeczne, gospodarcze,

  • różne godziny pracy w poszczególnych strefach geograficznych,

  • różnorodny stopień skłonności do wirtualnej pracy zespołowej (indywidualizm versus kolektywizm).

Literatura

  1. Antczak Z., Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, Antykwa, Kluczbork-Warszawa, 2004.

  2. Mikuła B., W kierunku organizacji intelektualnych, Antykwa, Kluczbork-Kraków, 2001.

  3. Morawski M., Laskowski P. (red), Zarządzanie wiedzą i informacją w przedsiębiorstwie i jednostce samorządu terytorialnego, PN Nr 27, WWSZiP, Wałbrzych, 2004.

  4. Niedzielska E., Perechuda K. (red.), Koncepcje i narzędzia zarządzania informacją i wiedzą, AE Wrocław, 2004.

  5. Perechuda K., Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwach sieciowych, AE Wrocław, 2005.

  6. Podobiński A. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach integracji europejskiej, AGH Kraków, 2004.

  7. Teichmann K., Wolf J., Albers S., Typen und Koordination Virtueller Unternehmen, [w:] Zeitschrift, Führung, Organisation, Nr 2/2004 (73 Ig), s. 88-96.


Summary

Coordination instruments In the virtual enterprise

In the paper are presented:



  • the main problem of the coordination in the virtual enterprises,

  • the difficulties of the virtual coordination,

  • the types of the virtual enterprises,

the coordination instruments in the modern virtual organization.

1 W opracowaniu nazwy: „przedsiębiorstwo wirtualne” i „sieciowe” stosowane są zamiennie.

2 Teichmann K., Wolf J., Albers S., Typen und Koordination Virtueller Unternehmen, [w:] Zeitschrift, Führung, Organisation, Nr. 2/2004 (73 Jg), s. 95.

3 Perechuda K., Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwach sieciowych, AE Wrocław 2005.

4 Teichmann K., Wolf J., Albers S., op cit., s. 91.

5 Teichmann K., Wolf J., Albers S., op cit., s. 95.


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość