Strona główna

Marnowany zasóB – pracownicy firmy


Pobieranie 418.18 Kb.
Strona1/15
Data18.06.2016
Rozmiar418.18 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15




  1. MARNOWANY ZASÓB – PRACOWNICY FIRMY

Można powiedzieć, iż przedsiębiorczość i prowadzenie przedsiębiorstwa sprowadzają się do tego, aby osiągać zyski. Jednak aby osiągnąć ponadprzeciętne zyski, nie wystarcza dobry produkt, sprawne zarządzanie produkcją lub handlem. Trzeba jeszcze umieć dobierać sobie współpracowników i zarządzać nimi. Niektórzy wielcy przedsiębiorcy tego stulecia kazali sobie wyryć na nagrobkach epitafium dobrego menedżera: „Tu leży człowiek, który umiał sprawnie zarządzać mądrzejszymi od siebie.” Czasami właściciele i kierownicy zadają pytanie, dlaczego pracownicy są tacy ważni w firmie. Odpowiedź jest bardzo prosta. Większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Dlatego w ostatecznym rachunku pracownicy firmy decydują o jej sukcesie, klęsce lub – co najbardziej powszechne – o jej przeciętności.

Większość przedsiębiorców nie umie i nie chce zarządzać podstawowym zasobem firmy – pracownikami. Produkt, rynek, strategie, finanse, struktura organizacyjna itp. koncentrują łatwo uwagę. Pracownicy natomiast są traktowani jak coś danego, stałego, coś, czym nie da się sprawnie manipulować, coś, co najwyżej można kupić. A tych, którzy wyrastają ponad przeciętność, a zwłaszcza ponad szefa, najlepiej wytępić natychmiast.

Jest to w gruncie rzeczy bardzo powszechna i skrajnie błędna polityka. Od lat przedsiębiorcy na całym świecie wpadają w pułapkę trzech – wydałoby się – zdroworozsądkowych założeń:




  1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować

  2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić

  3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności i potrzeba im poczucia bezpieczeństwa

Znany psycholog organizacji McGregor nazwał te założenia teorią X i sprawdza się jego teza, iż wielu kierowników – nawet jeśli nieświadomie – wyznaje te założenia. Przyjrzyjcie się swoim organizacjom i zastanówcie się, czy tak nie jest:




    • czy starannie mierzycie godziny przyjęcia i wyjścia z pracy?

    • czy macie rozbudowaną hierarchię, w której coraz więcej kontrolerów i coraz mniej pracujących?

    • czy wyznaczacie ilościowe zadania i wiążecie z tym wynagrodzenie (licząc je jako procent od przerobu, sprzedaży itd.)?

    • czy nie kontrolujecie niemal codziennie wyników pracy?

    • czy nie mnożycie specyfikacji, jak mają być wykonane zadania?

    • czy nie zachowujecie dla siebie wiedzy o strategii rozwoju firmy?

    • a dodatkowo zatrudniacie kuzyna lub kochankę z najwyższymi gażami i chcecie jeszcze, aby ludzie u was pracowali efektywnie.1

W wielu firmach tak właśnie się dzieje i dlatego w naturalny sposób stają się one firmami teorii X, w których ludzie są dodatkiem do technologii, kółkiem w maszynerii organizacyjnej, od których wymaga się efektywności, a nie myślenia.

Jak uniknąć typowych błędów polegających na:




  • zatrudnianiu przypadkowych ludzi (których po 2-3 miesiącach trzeba i tak zwolnić)

  • marnowaniu potencjału intelektualnego pracowników

  • traktowaniu pracowników jak koni pociągowych, których co pewien czas trzeba albo zdzielić batem, albo dać im marchewkę

Odpowiedź jest prosta koncepcyjnie, ale trudna w realizacji:




Każda firma musi mieć prostą i skuteczna koncepcję zatrudniania, szkolenia i manipulowania pracownikami.2

II. SKUTECZNA POLITYKA PERSONALNA


Ludzie są podstawowym zasobem każdej firmy i najbardziej docenianym.




  • pieniądze szefowie uczą się liczyć szybko

  • potrzeba mieszanki marketingowej jest jakby oczywista, bowiem w końcu menedżerowie odkrywają, że pieniądze tworzą tylko zakupy klientów

  • strukturę stworzyć trzeba – jest to przymus, nawet jeśli ktoś nie wie, jak tworzyć dobrą strukturę

  • wreszcie do strategii się dojrzewa

A o pracownikach aż nazbyt często się po prostu zapomina – zarówno tych szeregowych, jak i tych na szczycie, którzy mają się stać liderami firmy i zbudować jej nową przyszłość.

Najciekawszy znany model polityki personalnej zaproponował amerykański konsultant Richard Pascal. Pokazuje go poniższy rysunek, a kolejne etapy tego modelu zasługują na rozbudowany komentarz.3
Analiza potrzeb

Personalnych



Staranna selekcja pracowników


Uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy


Chrzest bojowy nowych pracowników


Spójny system kontroli i wynagradzania


Rozbudowa folkloru organizacyjnego


Spójne wzorcowe role: lokalni bohaterzy organizacji

ETAP I:

ANALIZA POTRZEB, CZYLI ZDECYDOWANIE SIĘ NA TYP LUDZI, KTÓRYCH NAM NAPRAWDĘ POTRZEBA.
Możemy potrzebować ludzi kreatywnych lub przeciętnych, zorientowanych na pracę w zespołach i indywidualistów, niezależnych i pełnych inicjatywy lub skutecznych wykonawców. Ważne jest to, aby dokładnie wiedzieć kogo szukamy i dlaczego, zanim zaczniemy zatrudniać nowych pracowników.

Przykładowo, Microsoft – największa firma tworząca programy komputerowe – poszukuje ludzi kreatywnych. Poszukując tego typu ludzi, pracownicy działu personalnego tej firmy odwiedzili w 1992 roku ponad 130 uniwersytetów, przeanalizowali ponad 120 000 życiorysów i przeprowadzili tysiące wywiadów, zadając ludziom skrajnie nietypowe pytania, np. dlaczego pokrywy kanałowe są okrągłe (kwadratowe mogłyby wpaść do kanału). Microsoft szuka pracowników, którzy myślą szybko, ale logicznie – są to cechy niezbędne dla dobrego programisty.



ETAP 2:

STARANNA SELEKCJA PRACOWNIKÓW.

Proces naboru nowych pracowników to odpowiednik okresu narzeczeństwa – lepiej, żeby skończył się uczciwym zerwaniem stosunków niż nieudanym małżeństwem i czasochłonnym rozwodem. Dobre firmy przywiązują ogromną wagę właśnie do procesu selekcji pracowników i poświęcają na to dużo czasu i pieniędzy. Na tym etapie nie ma miejsca na oszczędności i warto nauczyć się tego od zagranicznych firm w Polsce.

Przykładowo, Procter & Gamble lub IKEA stosują skomplikowane testy oraz trzy do siedmiu wywiadów indywidualnych i zbiorowych, zanim przyjmą nowego pracownika. Cały ten proces jest także ważnym sygnałem dla aplikanta, że niełatwo się do tej firmy dostać i pracują w niej po prostu tylko „wybrani”.

Wybór pracowników jest dopiero początkiem polityki personalnej. Wielu właścicieli i menedżerów firm popełnia błąd, który polega na tym, iż dużo czasu wkładają w dobór pracowników, zostawiając ich potem w firmie samym sobie.

Często zdarza się, że pracownicy narzekają, iż nie wiedzą dokładnie, czego od nich się wymaga, za co zostaną wynagrodzeni, a czego robić nie powinni. Jest to dosyć powszechne i aby zapobiec takiej sytuacji, kierownictwo firmy powinno mieć przygotowany program „wychowywania” sobie nowych pracowników. Rozpoczyna ten proces już sama selekcja, ale najważniejszą rolę odgrywa etap 3 i 4 programu polityki personalnej, który omawiamy poniżej.

ETAP 3:

UCZENIE PRACOWNIKÓW POKORY WOBEC FIRMY.
Dobre firmy zachodnie najczęściej mają taki zwyczaj, że rozpoczynają wychowywanie swojego pracownika od dwóch ruchów.

Po pierwsze, zawala się go robotą ponad miarę – aby miał trudności z wyjściem przed wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabierać część roboty do domu.

Po drugie, zadania, które otrzymuje, są zdecydowanie poniżej jego kwalifikacji – najczęściej są to prace, które można wykonywać bez żadnych kwalifikacji i na dodatek uciążliwe.

Sens takiego doświadczenia jest jednoznaczny. Chodzi o doprowadzenie pracownika do głębokiego stresu, do kresu wytrzymałości. Albo się pracownik w takiej sytuacji nauczy pokory i uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo też... zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie jest mało miejsca dla gwiazd, wodzów, stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają jej swój czas i swoje umiejętności, uznając interesy firmy za swoje. I ten etap przeciążania nowych pracowników ma stworzyć klimat pokory wobec interesów firmy. Jeżeli pracownik nie chce tego zaakceptować, to lepiej dla firmy, aby odszedł szybko.



ETAP 4:

CHRZEST BOJOWY NOWYCH PRACOWNIKÓW.
W firmie – tak jak w wojsku – najlepiej i najszybciej ludzie się uczą na pierwszej linii frontu. Firmy, które nie marnują ludzi, zapewniają wszystkim swoim pracownikom doświadczenie z pierwszej ręki – jak przygotować narzędzie, jak prowadzić sprzedaż i obsłużyć klienta, zrobić raporty kasowe itd. Tego rodzaju trening utrwala wbudowaną w poprzednim etapie pokorę wobec firmy oraz uczy całej mechaniki funkcjonowania firmy.

ETAP 5:

SPÓJNY SYSTEM KONTROLI I WYNAGRADZANIA.
Poprawne systemy wynagradzania są:
~ systemowe

~ spójne


~ proste
Systemowość systemu wynagradzania polega na tym, że zawiera on wiele potencjalnych nagród, kar i pouczeń. Najbardziej powszechnym elementem systemu wynagradzania jest oczywiście płaca. Trzeba jednak pamiętać, że system oparty wyłącznie na płacach nigdy nie będzie naprawdę skuteczny. Płaca nie jest bowiem czynnikiem motywującym do pracy.

Słynny psycholog Frederick Herzberg nazwał kiedyś płacę „czynnikiem higieny” – dobra płaca jest nieodzownym warunkiem motywacji, ale sama nie ma siły pobudzania. Jest niczym biszkopt dla tortu – konieczna, ale zupełnie niewystarczająca. Dobre firmy włączają więc do systemu wynagradzania (oprócz płacy) zarówno elementy materialne (np. awanse, dodatki, gratyfikacje rzeczowe), jak i rozbudowany system nagród niematerialnych (szkolenia, podziękowania i wyróżnienia, odznaki itd.).


Spójność systemu polega na tym, że wszystkie jego elementy materialne i niematerialne wzmacniają jednoznacznie te same zachowania i efekty w firmie. Nie może być tak, iż podwyżkę dostaje się za podwojenie sprzedaży, awans zależy już od widzimisię szefa, a służbowy samochód dostaje się, jeżeli się jest członkiem rodziny. W takiej firmie pracownicy mogą dostać co najwyżej schizofrenii, a nie efektywnie pracować.
System płacowy musi być prosty. Nie należy nigdy stosować więcej niż trzy wskaźniki lub cele (np. wielkość sprzedaży, zyski, liczba wykształconych sprawnych handlowców), za których osiąganie ludzie są jednoznacznie oceniani. Nagród i kar może być wiele, i to wyrafinowanych, celów lub zadań do realizacji powinno być co najwyżej trzy, aby system pozostał zrozumiały i skuteczny.

ETAP 6:

FOLKLOR ORGANIZACYJNY.
System wynagradzania staje się skuteczny, jeżeli pracownicy zawsze potrafią szybko odróżnić to, co jest w firmie ważne i dlatego nagradzane, od tego, co jest dla firmy szkodliwe bądź nieważne i dlatego karane. Takiej wiedzy nie da się zapisać w księdze służb. Najłatwiej i najszybciej można ją przekazać przez anegdoty, historyjki, mity, czyli po prostu folklor organizacyjny. Sens folkloru to klarowna i skondensowana informacja o tym, co jest w firmie ważne i dlaczego. Firmy nijakie nie mają w ogóle folkloru. Sprawnie i fatalnie zarządzane firmy mają jedną wspólną cechę – bogaty folklor.

W złych firmach ludzie pełni są historyjek o szefie i jego przywarach, lewych transakcjach, produktach pełnych wad, które wciśnięto odbiorcom, wysiłkach i poświęceniach pracowników, których nikt nie dostrzegł i błędach, za które pupilki szefa zostały nagrodzone. Nowy pracownik dowiaduje się o tym wszystkim bardzo szybko w trzech miejscach, gdzie króluje plotka – w szatni, pod prysznicem i w ubikacji.

W dobrych firmach również królują plotka i mity – ale zupełnie inne. Przykładowo, w jednej z polskich hut szkła opowiadano dziesiątki historii o sobotnich spotkaniach pracowników, dmuchaniu specjalnych pucharów dla nowo narodzonych dzieci, zastępowaniu chorego pracownika przez jego kolegów, wspólnych sylwestrach itd. Morał był oczywisty – jesteśmy tutaj jedną wielką rodziną.
ETAP 7:

BUDOWA RÓL ORGANIZACYJNYCH – WZORCÓW DLA NOWYCH PRACOWNIKÓW.
Nic tak nie przemawia do wyobraźni, jak konkretne przykłady ludzkich zachowań i postaw. Dlatego dobrze zarządzane firmy kreują swoich pracowników – bohaterów.

Bohaterowie są w dobrze zarządzanych firmach jasnym drogowskazem dla wszystkich pracowników. Uosabiają oni cele, zachowania i postawy ważne dla rozwoju i sukcesu firmy. Powinni jasno, niczym w soczewce, zwierać przesłanie systemu polityki personalnej, stanowić wzorzec do naśladowania, sygnalizować jasno kryteria awansu i drogi kariery w firmie.

Przykładowo, w jednej z polskich firm legendą był pracownik działu marketingu. Firma miała dostarczyć błyskawicznie towar do Włoch. Nikt nie miał włoskiej wizy. Pozornie sytuacja bez wyjścia. Nasz bohater wziął towar pod pachę, zadzwonił do kontrahenta, że leci i prosi o spotkanie na lotnisku, wsiadł w samolot, przekazał towar na lotnisku i wrócił – nie wychodząc z lotniska! Natychmiastowy awans i morał dla wszystkich oczywisty – nie może być przeszkód ani wytłumaczeń, jeśli klient ma być prawidłowo obsłużony.
Niestety większość firm nie ma ani jasnej polityki personalnej, ani swoich bohaterów.

Dlatego selekcja pracowników szybko staje się przypadkowa, nawet jeśli jest pozornie starannie przygotowana i realizowana. Nowi pracownicy nie rozumieją ani nadrzędności interesu firmy nad swoimi celami, ani funkcjonowania firmy jako całości. Wreszcie system kontroli i wynagrodzeń szybko staje się nieprzejrzysty, a sytuacji ani nie poprawia, ani nie rozwiązuje jakże modnie obecnie „utajnianie” wynagrodzeń.

Podsumowując: polityką personalną nie może rządzić przypadek i sytuacja. Ludzie są tak fundamentalnym zasobem firmy, iż konieczne jest staranne planowanie i fachowa realizacja każdego spośród siedmiu głównych etapów polityki personalnej. W przeciwnym razie – bez względu na to, ile firma płaci – jej pracownicy to samotny tłum, którego niewiele obchodzą koszty, zyski i przyszłość firmy.4

III. SZKOŁA NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

Teoria naukowej organizacji pracy powstała w części w związku z potrzebą zwiększania wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie na początku XX wieku brakowało wykwalifikowanej siły roboczej. Jedynym sposobem zwiększania tej wydajności było podwyższenie sprawności robotników. Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt oraz Frank i Lilian Gilbrethowie opracowali zatem zbiór zasad, znany pod nazwą naukowej organizacji pracy.




  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość