Strona główna

Uwarunkowania struktury organizacyjnej


Pobieranie 63.2 Kb.
Data17.06.2016
Rozmiar63.2 Kb.


Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Uwarunkowania struktury organizacyjnej


(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne

Stopień złożoności, formalizacji i centralizacji struktury organizacyjnej (zob. Istota struktury organizacyjnej) nie jest ani dowolny, ani przypadkowy. Struktura organizacyjna jest następstwem jednoczesnego oddziaływania wielu różnorodnych czynników. Może zatem być wyjaśniana na wiele sposobów, ale dopiero ich łączne ujęcie pozwala zrozumieć, dlaczego struktura organizacyjna przyjmuje taką, a nie inną postać.


II Podstawowe kategorie uwarunkowań struktury organizacyjnej


Dwie podstawowe kategorie uwarunkowań struktury organizacyjnej to kontekst (w znaczeniu sytuacji, w jakiej aktualnie znajduje się organizacja) oraz projekt (w znaczeniu decyzji podejmowanych w organizacji, a dotyczących jej struktury).

Wśród uwarunkowań kontekstowych można wyróżnić czynniki wewnętrzne (wielkość organizacji, technologię i kulturę organizacyjną) oraz czynniki zewnętrzne (otoczenie i kulturę narodową). Czynniki te są jednocześnie w granicach i poza granicami kontroli organizacji.



Jeżeli chodzi o uwarunkowania projektowe, to w grę wchodzi albo samodzielne, strategiczne projektowanie struktury przez organizację, albo korzystanie z rozwiązań już istniejących, czyli tzw. izomorfizm instytucjonalny (znany jako teoria instytucjonalna). Rzecz jasna, nie wszyscy członkowie organizacji mają taki sam pogląd na projekt organizacji.

III Kontekstowe wewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej


  1. Wielkość organizacji. Prima facie wielkość organizacji wydaje się być łatwa do uchwycenia – jej miarą ma być liczba osób w organizacji. Kwestia wielkości jest jednak bardziej skomplikowana. Na przykład badanie granic organizacji pokazuje, że czasami nie jest wcale oczywiste, kto znajduje się wewnątrz, a kto na zewnątrz organizacji. Jak wskazuje J. R. Kimberly (zob. R. H. Hall, P. S. Tolbert, s. 65), wielkość organizacji ma w istocie cztery wymiary:




  • fizyczna pojemność organizacji – liczba pokoi w hotelu, liczba łóżek w szpitalu, liczba samolotów, jaką dysponuje linia lotnicza, liczba woluminów w bibliotece, itd.,

  • personel, jakim dysponuje organizacja, czy liczba członków organizacji (nota bene tak rozumiana wielkość jest czasami celem organizacji, tzn. pewne organizacje dążą do zwiększenia wielkości przez zwiększenie liczby swoich członków, z kolei inne, dążąc do zmniejszenia kosztów, stawiają sobie za cel zmniejszenie liczby członków),

  • wejścia lub wyjścia organizacji – w konkretnym przypadku wejściami mogą być studenci czy klienci, a wyjściami absolwenci czy wielkość sprzedaży,

  • zasoby finansowe, z jakich może korzystać organizacja.




  • Nota bene dla jednych autorów wielkość organizacji determinuje strukturę organizacyjną, a dla innych zależność wygląda zupełnie odwrotnie. W każdym razie z badań wynika, że duże organizacje pozwalają osiągać korzyści skali, a nadto właściwa jest im zwiększona formalizacja oraz zmniejszona centralizacja. Mówiąc o wielkości organizacji, warto podkreślić, że większość organizacji (w szczególności nowych) jest mała. Dzięki temu są na ogół szybsze czy bardziej innowacyjne, ale jednocześnie z powodu małych zasobów są bardziej narażone na różne niebezpieczeństwa.




  1. Technologia. P.S. Goodman, T.L. Griffith, D.B. Fenner: Technologia obejmuje oddziaływanie na obiekt i/lub zmienianie go z jednego stanu w drugi. Obiektem może być istota żywa, symbol lub obiekt nieożywiony. (Technology involves acting on and/or changing an object from one state to another. The object can be a living being, a symbol, or an inanimate object). Zainteresowanie technologią jako istotną determinantą struktury organizacyjnej zawdzięczamy J. Woodward. Jej ustalenia jednoznacznie wskazały na istnienie zależności pomiędzy technologią a strukturą organizacyjną (liczbą szczebli organizacyjnych, rozpiętością kierowania i stosunkiem stanowisk kierowniczych do stanowisk niekierowniczych). Warto zwrócić uwagę, że zależność ta jest osadzona w reakcjach ludzkich (na ogół traktuje się technologię jako bezosobową siłę): wystarczy wskazać, że jedni ludzie boją się komputerów, a inni zakochują się w nich.




Technologia, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 545-547.
Dla potrzeb tego punktu technologię zdefiniujemy zwięźle jako proces tran­sformacji wejść w wyjścia (the conversion process used to transform inputs into outputs). W przypadku organizacji technologia (nota bene z reguły organizacja stosuje wiele technologii, ale jedna zwykle jest najważniejsza – core technology) służy przekształceniu materiałów, energii, informacji itd. w produkty (towary lub usługi), które stanowią jej biznes (the goods or services which are its business). W zależ­ności od wielkości produkcji (zakresu świadczonych usług) oraz w zależności od rodzaju wytwarzanego produktu / świadczonej usługi organizacja może skorzystać z następujących pięciu technologii:

1. Technologia projektu (project technology). Wykorzystywana jest wówczas, gdy produkt organizacji jest duży i złożony, a ponadto musi odpowiadać szczegól­nym wymaganiom klienta (the product is unique in the sense of being made to the customer’s requirements). W takiej sytuacji niezbędne zasoby (wejścia) są na ogół dostarczane w to miejsce, gdzie produkt ma powstać lub usługa ma być świadczona (czasami, jak w przypadku projektu budowlanego czy organizacji bankietu na tere­nie klienta, rozwiązanie takie jest praktycznie jedynym możliwym), a podstawowym zadaniem kierownika (operations manager / project manager) jest sprawna koordy­nacja olbrzymiej liczby wejść i czynności, które ich dotyczą, oraz zagwarantowanie spełnienia wymagań klienta.

2. Technologia jednostkowa (jobbing / unit / one-off technology). Tak samo jak w przypadku technologii projektu znajduje ona zastosowanie wówczas, gdy produkt (usługa) ma charakter zindywidualizowany (when the product is custom-made to the customer’s specifications). Natomiast zasoby (wejścia) organizacja przekształca u siebie i dopiero gotowy produkt (uszyty na miarę garnitur czy zamówiony program szkoleniowy) dostarcza na miejsce wskazane przez klienta.

3. Technologia partii (batch technology). Technologia ta stosowana jest wtedy, kiedy wzrasta wielkość produkcji (liczba świadczonych usług), a ponadto zapotrze­bowanie na towar czy usługę jest powtarzalne (jest tak chociażby w przypadku wypieku chleba czy produkcji części do samochodu). Technologię tę charakteryzuje podział procesu transformacji wejść w wyjścia na pewną sekwencję etapów (ope­racji), w których kolejno pojawiają się coraz bardziej przetworzone zasoby w liczbie odpowiadającej wielkości partii. Nb. w najogólniejszym przypadku partia może być mała lub duża, stąd odpowiednio mówi się o technologii małych i dużych partii (small-batch technology i large-batch technology).

4. Technologia (wielko)seryjna (line / mass production technology). Wraz z dal­szym wzrostem wolumenu produktu czy usługi organizacja może zdecydować się na wykorzystanie technologii pozwalającej otrzymać produkt w procesie łączenia stan­dardowych części, wykorzystującym ruchomą taśmę montażową (the product is man­ufactured in assembly-line fashion by combining component parts into another part or finished product). Z technologii (wielko)seryjnej korzystają oczywiście produ­cenci samochodów czy lodówek, ale także restauracje typu McDonald’s.

5. Technologia produkcji ciągłej (continuous-process technology). Przyjęcie tej technologii oznacza, że proces transformacji wejść w wyjścia trwa z ograniczonymi do minimum przerwami siedem dni w tygodniu i dwadzieścia cztery godziny na dobę (wymusza to popyt na produkt, wysokie koszty uruchomienia procesu czy spe­cyfika przedmiotu transformacji), tak jak to się dzieje na przykład w rafinerii ropy naftowej. W trakcie tego ciągłego procesu zasoby (wejścia) są automatycznie prze­mieszczane i podlegają serii różnych (chemicznych, maszynowych itd.) przemian, aż w końcu stają się gotowymi produktami. Zadanie pracowników organizacji, która wdrożyła technologię produkcji ciągłej, polega w dużym stopniu na monitorowaniu procesu i – w razie potrzeby – podejmowaniu działań korekcyjnych.



Na koniec należy powiedzieć, że przedstawiona powyżej typologia technologii ma swój początek w pracy brytyjskiej uczonej Joan Woodward (1916-1971) opartej na badaniach stu przedsiębiorstw przemysłowych, zob. tejże, Industrial Organi­zation: Theory and Practice, Oxford University Press, London 1965. Prawie dwa­dzieścia lat później koncepcję J. Woodward wzbogacił angielski praktyk i wykła­dowca (w 2004 r. emerytowany profesor Uniwersytetu Oksfordzkiego) Terry Hill (zob. tegoż, Production / Operations Management: Text and Cases, Hemel Hemp­stead, Prentice-Hall 1983), którego ujęcie również zostało powyżej uwzględnione. Warto jeszcze podkreślić, że zdaniem amerykańskiego ekonomisty Roberta M. So­lowa (ur. 1924), laureata Nagrody Nobla z 1987 r., technologia czy postęp techno­logiczny jest w dłuższym przedziale czasu jedynym źródłem wzrostu gospodar­czego, zob. tegoż, A Contribution to the Theory of Growth, „Quarterly Journal of Economics” 70 (February 1956).




  1. Kultura wewnętrzna (kultura organizacyjna / klimat organizacyjny). Jednym z pionierów badania kultury wewnętrznej (struktury nieformalnej – informal structure) był C.I. Barnard, według którego do podstawowych funkcji (naczelnego) kierownika należy ustalenie systemu wartości dla całej organizacji (to set the tone for the entire organization). Poszukiwanie w latach osiemdziesiątych XX wieku kultury doskonałości wywołało trwające do dziś olbrzymie zainteresowanie problematyką kultury organizacyjnej. Jednocześnie, ponieważ kultura organizacji jest stabilna i trudno ją zmienić (ludzie przychodzą i odchodzą, a kultura pozostaje bez większych zmian), ciągle zasadne jest pytanie o to, czy można ją traktować jako rzeczywiste narzędzie zarządzania – a real management tool. Warto też podkreślić, że kultura może obejmować silne elementy ideologiczne, co wzmacnia konserwatyzm organizacji (decyzje i działania podejmowane są w obrębie określonego systemu ideologicznego).





Chester I. Barnard

(1886-1961)




Doskonałość, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 193-195.
Termin „doskonałość” i idea dążenia do doskonałości w zarządzaniu zostały spopularyzowane przez słynnych amerykańskich teoretyków zarządzania Toma Petersa (ur. 1942) i Roberta H. Watermana (ur. 1936) w ich książce-raporcie In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Profile Busi­ness 1995 (pierwsze wydanie tej bestsellerowej książki pochodzi z roku 1982, pol­skie tłumaczenie ukazało się 18 lat później: Poszukiwanie doskonałości w biznesie, tłum. Elżbieta Abłamowicz, Hanna Kobylińska, Wydawnictwo Medium 2000). Pra­ca była efektem badania tych przedsiębiorstw amerykańskich, które – pomimo po­wszechnego w tym czasie przekonania, że wkrótce tylko przemysł japoński bę­dzie w stanie zapewnić jakość – można było uznać za doskonałe (doskonale zarzą­dzane). Wszystkie 43 wyróżnione przedsiębiorstwa (the excellent, innovative com­panies) charakteryzowało osiem następujących atrybutów:

1. Skłonność do działania (a bias for action).

2. Trzymanie się blisko klienta (close to the customer).

3. Autonomia i przedsiębiorczość (autonomy and entrepreneurship).

4. Wydajność dzięki ludziom (productivity through people).

5. Bezpośredni kontakt z personelem i motywowanie przez wartości (hands-on, value driven).

6. Trzymanie się swojej specjalności (stick to the knitting).

7. Prosta struktura i stosunkowo nieliczny sztab w centrali przedsiębiorstwa (simple form, lean staff).

8. Jednoczesne występowanie luźnych i sztywnych cech organizacji (simulta­neous loose-tight properties).

Zasady stosowane przez doskonałe przedsiębiorstwa amerykańskie nie porażają swoją oryginalnością. Niektóre (jeżeli nie wszystkie) można nawet uznać za ba­nalne. To, co jest ważne, można więc sprowadzić do rzeczywistego i konsekwent­nego wykorzystywania powyższych zasad. Jak bowiem mówi (cytowany przez autorów) R. McPherson: Prawie wszyscy są zgodni co do tego, że „ludzie są naszym najważniejszym atutem”. Ale prawie nikt tego nie stosuje. (Almost everybody agrees “people are our most important asset”. Yet almost none really lives it).



Wiele z przedsiębiorstw, uznanych przez T. Petersa i R. H. Watermana za do­skonałe, przeżywało później bardzo poważne kłopoty i zapewne dlatego T. Peters rozpoczął swoją późniejszą pracę od stwierdzenia, że nie ma doskonałych przedsię­biorstw (There are no excellent companies!, tenże, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, HarperCollins 1991). Z kolei R. H. Waterman w pra­cach The Renewal Factor, Bantam Books 1988 oraz The Frontiers of Excellence: Learning from Companies That Put People First, London 1995, podjął próbę ziden­tyfikowania dalszych warunków doskonałości w zarządzaniu. Obaj autorzy wypo­wiadają we wskazanych pracach w istocie ten sam pogląd, a mianowicie, że w dzi­siejszym chaotycznym otoczeniu biznesu nic nie jest na tyle trwałe, ażeby można osiągnąć trwałą doskonałość możliwą przed 1982 r. (nothing in today’s chaotic business environment stays the same long enough for excellence of the sustained type possible before 1982 to be developed). Stąd – ich zdaniem – doskonałymi firmami pozostały jedynie te, które były przekonane do potrzeby ciągłego doskona­lenia i ciągłej zmiany (believed in constant improvement and the demands of con­stant change). W szczególności skuteczne zarządzania zmianą (managing change) jest dzisiaj postrzegane jako najważniejsze zadanie i umiejętność kierownictwa or­ganizacji (przewodniczący rady dyrektorów w pewnej dużej międzynarodowej spół­ce rozpoczął posiedzenie jej zarządu wykonawczego słowami: Panowie, naszym zadaniem jest zarządzanie zmianą. Jeśli nam się nie uda, będziemy musieli zmienić zarząd. – Gentlemen, our job is to manage change. If we fail, we must change mana­gement).




Kultura organizacyjna, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 122-124 (fragment).
Problematyka kultury organizacyjnej stała się ostatnio (poczynając od wczes­nych lat osiemdziesiątych XX wieku) wyjątkowo popularna i odzwierciedla ważną zmianę w sposobie podejścia do organizacji i zarządzania, w tym do zarządzania strategicznego (zob. w szczególności Tom Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Profile Business 1995). W literaturze bardzo mocno podkreśla się wpływ, jaki kultura organizacyjna ma na skuteczność formułowania i – w szczególności – realizacji strategii (choć ciągle nie ma zgody co do tego, czy należy z niej korzystać jako narzędzia zarządzania strate­gicznego, czy też postrzegać jako jego ograniczenie). Wcześniej problematykę kul­tury organizacyjnej i systemu wartości organizacji na ogół albo pomijano, albo trak­towano jako niejasną abstrakcję i przeciwstawiano „twardym” (hard) elementom organizacji w postaci struktury, procedur czy budżetu. Dzisiejsze przekonanie o zna­czeniu kultury organizacyjnej oraz możliwości jej kształtowania i wykorzystania w zarządzaniu dobrze oddaje zwięzłe stwierdzenie, że miękkie jest twarde (soft is hard). Kultura organizacyjna (różne normy i wartości, którym organi­zacja przyznaje pierwszeństwo) stała się też częstym składnikiem misji formułowanych przez orga­nizacje.

Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Dla amerykańskiego teoretyka zarządzania Arthura Sharplina jest to system podzielanych w organizacji wartości, przekonań i zwyczajów, które – w interakcji z jej strukturą i polityką – prowadzą do powstania norm postępowania (tenże, Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1985). Zdaniem kanadyjskiego psychologa Elliotta Jaquesa (1917-2003) kul­tura organizacyjna to zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania, które – w mniejszym lub większym stopniu – są podzielane przez wszystkich członków organizacji i które muszą być poznane i przynajmniej częściowo zaakceptowane przez nowych członków organizacji, aby sami mogli być przez nią zaakceptowani (cytowany w: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr., Mana­gement, Prentice Hall College Div. 1999). Natomiast guru kultury organizacyjnej pochodzenia szwajcarskiego Edgar H. Schein (ur. 1928) zdefiniował kulturę organi­zacyjną jako system (a pattern) wspólnych podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w czasie rozwiązywania jej problemów z zewnętrzną adaptacją i wewnętrzną integracją i które okazały się na tyle dobre, że zostały uznane za obowiązujące (valid) i – zatem – wskazane do przekazania nowym członkom orga­nizacji jako właściwy sposób postrzegania, odczuwania i myślenia o jej problemach [adaptacji i integracji – J. S.], tenże, Organizational Culture and Leadership, Jas­sey Bass 1997. Z przytoczonych definicji wynika, że dwoma podstawowymi czyn­nikami konstytuującymi kulturę organizacyjną są normy wskazujące, w jaki sposób należy postępować, i/lub zachowania będące zewnętrzną manifestacją norm. (Por. Maria Borucka-Arctowa, Kultura prawna na tle myśli filozoficznej i społecznej o kulturze, „Studia Prawnicze” 2002, z. 1).


IV Kontekstowe zewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej


  1. Otoczenie (największym zainteresowaniem cieszy się otoczenie społeczne, ale nie można zapominać o innych wymiarach otoczenia, chociażby fizycznym – jest ono szczególnie ważne dla organizacji korzystających z zasobów naturalnych). Jednym ze sposobów oglądu otoczenia jest określenie, czy otoczenie jest przyjazne czy wrogie dla organizacji. W pierwszy przypadku organizacja będzie na ogół strukturalnie zróżnicowana. W drugim przypadku w organizacji zapewne dojdzie do „zwarcia szeregów” (the organization will “tighten up”) przez centralizację i standaryzację funkcjonowania.




Analiza PEST, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 434-435.
Analiza PEST jest to analiza ogólnego (dalszego, pośredniego itp.) otoczenia organizacji, które na ogół sprowadza się do czterech podstawowych elementów (wymiarów / zmiennych itp.): politycznego (political), ekonomicznego (economic), społecznego (social) oraz technologicznego (technological). Ich analiza (wraz z ana­lizą specyficznego / bliższego / bezpośredniego otoczenia organizacji i – oczywiście – analizą samej organizacji, co jest już domeną analizy SWOT) pozwala wyznaczyć kierunek funkcjonowania organizacji, a w szczególności sformułować jej misję, cele strategiczne i strategię. Ponieważ każdy z czterech elementów ogólnego otoczenia organizacji charakteryzuje się dużą złożonością, do jego analizy dobrze jest przyjąć pewien model (układ odniesienia). Na przykład dla wymiaru społecznego mogą to być trzy następujące kategorie analityczne: demografia, styl życia i wartości spo­łeczne (przyjęli je Liam Fahey i V.K. Narayanan, Macroenvironmental Analysis for Strategic Management, Thomson Learning 1997). Przedstawiony model ogólnego otoczenia organizacji jest czasami wzbogacany o dalsze trzy elementy: ekologiczny (ecological), prawny (legal) i branżowy (industrial), co prowadzi do skrótu PESTELI. Wyróżnianie dodatkowych elementów modelu, w grę wchodzi jeszcze na przykład międzynarodowy (international), wydaje się jednak zbędne, jako że ich analizę za­pewnia prawidłowo przeprowadzona analiza PEST.

Warto zwrócić uwagę, że PEST nie jest zwykłym skrótem, lecz akronimem: w języku angielskim istnieje słowo pest, które oznacza zarazę (plagę, szkodnika itp.). Z zarazą należy, rzecz jasna, umieć sobie poradzić (w konkretnym przypadku za pomocą pestycydów, do których nb. należą nie tylko środki zwalczające, ale tak­że odstraszające i wabiące). Podobnie organizacje powinny umieć sobie radzić z kłopotami i problemami, których nie szczędzi im polityczne, ekonomiczne, spo­łeczne i technologiczne otoczenie, w którym funkcjonują.





  1. Kultura narodowa. Culture free view (struktura organizacyjna zależy od czynników innych niż kultura narodowa) vs. culture bound view (kultura narodowa jest podstawowym czynnikiem determinującym strukturę organizacyjną). Kultura narodowa i kultura organizacyjna „nakładają” się na siebie, przy czym w pewnych kwestiach w organizacji ważniejsza jest kultura narodowa, a w innych – kultura organizacyjna (vide struktura oddziałów organizacji wielonarodowych). Badania zlokalizowanych w USA organizacji japońskich, jakie przeprowadzili W. G. Ouchi i A. M. Jaeger, ujawniły następujące podstawowe różnice pomiędzy organizacjami (spółkami) japońskimi i amerykańskimi:




Organizacje amerykańskie

Organizacje japońskie




  1. Zatrudnienie krótkookresowe

  2. Indywidualne podejmowanie decyzji

  3. Indywidualna odpowiedzialność

  4. Szybka ocena i promocja




  1. Jednoznaczna, sformalizowana kontrola

  2. Specjalistyczna ścieżka kariery




  1. Zatrudnienie do emerytury

  2. Konsensualne podejmowanie decyzji

  3. Zbiorowa odpowiedzialność

  4. Brak pośpiechu w ocenianiu i przypisywaniu odpowiedzialności

  5. Dorozumiana, nieformalna kontrola

  6. Niespecjalistyczna ścieżka kariery



V Projektowe uwarunkowania struktury organizacyjnej


  1. Strategiczny wybór. W organizacjach podejmowane są strategiczne decyzje, dotyczące ich struktury organizacyjnej (zwrócił na to uwagę w szczególności A.D. Chandler, według którego struktura podąża za strategią). Z koncepcji ograniczonej racjonalności (bounded rationality) wynika, że strategiczne wybory niekoniecznie są wyborami optymalnymi. Tym niemniej wybory / decyzje są istotne i konieczne, na co wskazuje koncepcja ekwifinalności. Ekwifinalność (equifinality) oznacza, że istnieje wiele sposobów (w naszym przypadku struktur organizacyjnych) osiągnięcia danego celu. Strategiczny wybór a układ władzy w organizacji: strategicznych wyborów dotyczących organizacji i jej struktury dokonuje na ogół tzw. dominująca koalicja (the dominant coalition comprises the power center in the organization), a w przypadku jej braku jednostka (kierownik) o silnej osobowości. Zmniejszanie (downsizing) i eksternalizacja (outsourcing). W przypadku administracji publicznej zmniejszania i eksternalizacji dokonuje się przez prywatyzację (wykonywania) zadań publicznych.







Alfred D. Chandler

(1918-2007)




Zob. Strategia a struktura, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 535-536.




Ograniczona racjonalność, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 70-71.

H.A. Simon, marzec 1986 r.

Zjawisko ograniczonej racjonalności w procesach decyzyjnych w organizacjach zbadał i opisał przede wszystkim laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1978 r. Herbert A. Simon (1916-2001) między innymi w pracach: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, The Free Press 1997, Models of Man, Garland Pub. 1987 oraz Bounded Rationality, [w:] Utility and Probability, ed. by John Eatwell, Murray Milgate, Peter Newman, London and Basingstoke 1990. Zgodnie z jego deskryptywnym modelem podejmo­wania decyzji w organizacjach (administrative model), pełna racjonalność w organi­zacyjnym decydowaniu jest trudna, a nawet niemożliwa do osiągnięcia, co ma swoje źródło w ograniczonej wiedzy człowieka, jego nieświadomych nawykach i zwycza­jach czy przyjętym przez niego systemie wartości i rozumieniu celów organizacyj­nych. W praktyce oznacza to, że decydenci nie wyszukują wszystkich możliwych kierunków działania, spośród których następnie wybierają kierunek optymalny (najlepszy w danej sytuacji). Jest natomiast na ogół tak, że decydenci wyszukują (i oceniają) różne kierunki działania jedynie do czasu znalezienia takiego, który mo­gą zaakceptować (który przekracza poziom ich aspiracji). Po znalezieniu „wystar­czająco dobrego” (satysfakcjonującego / zadowalającego) kierunku działania poszu­kiwanie następnych ulega przerwaniu, co oznacza, że mogą istnieć inne i potencjal­nie lepsze kierunki działania, ale nie będą one zidentyfikowane i uwzględnione, po­nieważ zostało zaakceptowane pierwsze „dobre” rozwiązanie. Innymi słowy, wybór jest na ogół dokonywany jedynie spośród ułamka wszystkich możliwych kierunków działania. Chociaż – zauważmy – dość często zdarza się tak, że decydent znajduje satysfakcjonujący go kierunek działania i... kontynuuje poszukiwanie i ocenę dal­szych możliwych rozwiązań. Te dalsze rozwiązania (informacje o nich) są jednak zniekształcane i oceniane w taki sposób (na przykład przez wprowadzenie nowych kryteriów decyzyjnych), że wybór satysfakcjonującego, a nie optymalnego, kierun­ku działania jest w istocie przesądzony. Tak więc decydent może próbować tworzyć wrażenie racjonalnego decydowania, podczas gdy w rzeczywistości dokonuje jedy­nie racjonalizacji decyzji (przychodzi tu na myśl – mutatis mutandis – mechanizm „kwaśnych” winogron). Na temat ostatniego spostrzeżenia zob. Donald D. White, David A. Bednar, Organizational Behaviour. Understanding and Managing People at Work, Allyn and Bacon, Boston 1991.






Zob. Zmniejszanie, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 166.




Zob. Eksternalizacja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 424-425.
Henry Ford:

"Zatem jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my".


Henry Ford z Modelem T w 1921 r.




  1. Izomorfizm instytucjonalny (institutional isomorphism). Jak wskazują amerykańscy socjologowie P.J. DiMaggio i W.W. Powell organizacje stają się coraz bardziej homogeniczne (jednorodne, równokształtne) w obrębie pola organizacyjnego (pole takie tworzą na przykład organizacje w branży samochodowej, banki, ministerstwa czy szpitale). Pole to definiują następująco: Przez pole organizacyjne rozumiemy wszystkie te organizacje, które tworzą ustalony obszar życia instytucjonalnego: organizacje, które oferują podobne towary i usługi, ich najważniejszych dostawców, klientów i konsumentów oraz organy regulacyjne. Zaletą tego pojęcia jest to, że kieruje naszą uwagę na ogół relewantnych aktorów. (By organizational field, we mean those organizations that, in the aggregate, constitute a recognized area of institutional life: key suppliers, resource and product consumers, regulatory agencies and other organizations that produce similar services and products. The virtue of this unit of analysis is that it directs our attention to [...] the totality of relevant actors). P.J. DiMaggio i W.W. Powell wskazują na trzy przyczyny izomorfizmu (i – odpowiednio – trzy rodzaje izomorfizmu) między organizacjami w ich polu:




  • „naciski” otoczenia (formalne i nieformalne) w postaci na przykład regulacji prawnych (for example pollution-control regulations or anti-discrimination legislation) czy oczekiwań kulturowych; izomorfizm przymusowy – coercive isomorphism

  • naśladownictwo organizacyjne, do którego notabene przyczyniają się firmy konsultingowe (organizations mimic or model each other: the rapid proliferation of quality circles and quality-of-work-life issues in American firms is, at least in part, an attempt to model Japanese and European successes); izomorfizm naśladowczy – mimetic isomorphism

  • normatywne naciski na kierownictwo w trakcie jego profesjonalizacji (określone przygotowanie zawodowe i członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych sprawiają, że kadra kierownicza organizacji mieszczących się w tym samym polu upodabnia się do siebie); izomorfizm normatywny – normative isomorphism




  • Z perspektywy instytucjonalnej projektowanie organizacyjne nie jest racjonalnym procesem opartym na organizacyjnych celach (pressures for institutional isomorphism are so considerable that the process can be expected to continue even in the absence of evidence that the changes increase organizational effectiveness), lecz reakcją na zewnętrzne i wewnętrzne naciski, czego skutkiem jest to, że usytuowane w danym polu organizacje stają się z czasem do siebie podobne.

VI Uwagi końcowe


Oddziaływanie różnych uwarunkowań sprawia, że struktura organizacyjna przyjmuje różne formy i jest dynamiczna. Nie należy jednak zapominać o tym, że struktura organizacyjna ma zawsze do spełnienia określony cel, a jest nim zapewnienie efektywności organizacji.

Pletterrześlij uwagi


Literatura:

  1. C.I. Barnard, Funkcje kierownicze, tłum. B. Gwiazdowska et al., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1997.




  1. S. Biernat, Prywatyzacja zadań publicznych. Problematyka prawna, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 1994.




  1. A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge 1962.




  1. P.J. DiMaggio, W.W. Powell, The Iron Cage Revisited. Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields, „American Sociological Review” 1983, nr 48, s. 147 i n.; przedruk w: P.J. DiMaggio, W.W. Powell (eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, University of Chicago Press 1991 oraz w: D.S. Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin 1997.




  1. P.S. Goodman, T.L. Griffith, D.B. Fenner, Understanding Technology and the Individual in an Organizational Context, (w:) Technology and Organization, eds. P.S. Goodman, L. Sproul, E. Amenta, Jossey-Bass, San Francisco 1990, s. 45 i n.




  1. R.H. Hall, P.S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2005.




  1. W.G. Ouchi, A.M. Jaeger, Social Structure and Organizational Type, (w:) Environments and Organizations, eds. M. W. Meyer and Associates, Jossey-Bass, San Francisco 1978.




  1. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005.



©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość