Strona główna

1. Zarządzanie organizacją jako proces decyzyjny, funkcje menedżera w zarządzaniu organizacją


Pobieranie 94.45 Kb.
Strona2/3
Data19.06.2016
Rozmiar94.45 Kb.
1   2   3

13. Podobieństwa i różnice poszczególnych koncepcji segmentacji otoczenia w analizie strategicznej – proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi zostać poprzedzony procesem wyodrębnienia branżowego i geograficznego sektora zwanym segmentacją strategiczną. Segment strategiczny to wyodrębniony z działalności przedsiębiorstw jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. Kryteriami segmentacji strategicznej są kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Inne kryteria to odmienny typ klienta, inna grupa konkurenta. Sektory wyodrębnia się na podstawie ścieżki transformacji produktów i usług, a decyduje identyczne przeznaczenie produktu z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb. Należy podać 5 sił Portera.

14. Koncepcja „Steakeholders” w analizie strategicznej organizacji - analiza strategicznych kibiców organizacji polega na zdefiniowaniu oraz analizie grup i organizacji, które są zainteresowane działalnością firmy, a równocześnie mają wpływ na tą działalność i stąd firma musi się liczyć z ich oddziaływaniem na firmę. Istotą analizy Steakeholders jest: 1. Ewidencja aktualnych i przyszłych strategicznych kibiców organizacji, 2. Ocena rodzaju siły bezpośredniej presji wyszczególnionych kibiców na organizację, 3. Analiza powiązań między kibicami i na tej podstawie pośredniego ich wpływu na firmę 4. Hierarchizacja strategicznych kibiców w przypadku stosowania różnych możliwych strategii. Najczęściej analiza Steakaholders ma charakter jakościowy zwłaszcza w zakresie oceny pośredniego wpływu poszczególnych kibiców na firmę i polega na stawianiu hipotez co do kierunku i siły zależności między poszczególnymi kibicami w otoczeniu.

15. Metoda SWOT i TOWS/SWOT – jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia, organizacji oraz analizy jej wnętrza, jest to podstawowa metoda ustalania sił i słabości firmy oraz szans i zagrożeń otoczenia, rejestruje i klasyfikuje czynniki weryfikujące strategie firmy. Czynniki te to ilość i jakość produkcji, cena produktu, dostosowanie cen do konkurencji. Metoda SWOT oparta jest na koncepcji analizy pola sił i służy do badań, uwarunkowań, zmian organizacyjnych. Czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na sprzyjające i niesprzyjające zmianom, dzieląc je dodatkowo na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabienia lub umocnienia siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie pozycji strategicznej, a także jest źródłem pomysłu nowej strategii. SWOT składa się z 7 kroków przy czym 4 pierwsze należą do etapu analizy, a kolejne 3 do czynności zmieniające wybór strategii firmy. Wyróżnia się 4 modelowe sytuacje strategiczne w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz 4 modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Sytuacja SO – strategia maxi maxi – wewnątrz firmy przeważają mocne strony, zaś w otoczeniu przeważają szansę. Dla takiej sytuacji stosuje się strategie maxi maxi silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Sytuacja WO strategia mini maxi firma ma przewagę słabych stron, ale sprzyja jej układ zewnętrzny. Jej strategia winna polegać na wykorzystaniu szans zewnętrznych przy jednakowym poprawieniu niedociągnięć wewnętrznych. Sytuacja ST maxi mini – źródłem trudności firmy jest sprzyjający układ zewnętrzny przedsiębiorstwo przeciwstawia mu swój duży potencjał wewnętrzny. Sytuacja WT strategia mini mini – w tej sytuacji firma jest pozbawiona szans rozwojowych działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał jest niewielki. Strategia mini mini sprowadza się do wersji pesymistycznej, a w optymistycznej do starań o przetrwanie lub o połączenie z inną firmą. Macierz SWOT winna być przygotowana dla różnych okresów. Pierwsza dla jakiegoś punktu w przeszłości, druga dla teraźniejszości, kolejne wersje dla różnych punktów przyszłości.

16. Koncepcje rdzenia umiejętności i wyróżniających umiejętności w procesie analizy strategicznej. – Podstawy wyboru strategii firmy i analizy strategicznej według koncepcji zorientowanych na zasoby stanowią koncepcje rdzenia umiejętności i wyróżniających umiejętności. Wyróżniające firmę umiejętności dają firmie przewagę konkurencyjną, którą konkurenci starają się zniwelować bądź imitować, a im trudniej to uczynić, tym trwalsza jest przewaga konkurencyjna. Umiejętności te mają dwa źródła: unikalne zasoby i zdolności organizacyjne, które należy traktować jako komplementarne źródła, albowiem nawet bardzo rzadkie zasoby bez umiejętności ich efektywnego wykorzystywania nie tworzą się same przez się wyróżniających firmę umiejętności. Rdzeń kompetencji firmy to zespołowa wiedza firmy szczególnie odnosząca się do adoptowania i integrowania różnych technologii oraz umiejętności produkcyjnych produkcyjnych co pozwala na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej w firmie w długim czasie, o ile firma opanuje te wiedzę prędzej i taniej aniżeli konkurenci.

17. Misja i cele przedsiębiorstwa a proces analizy strategicznej – cele przedsiębiorstwa rozumie się dwojako:1. Najogólniejsze dążenie przedsiębiorstwa – cel ogólny, nadrzędny, generalny. 2. Cele realizacyjne celu ogólnego – cele, środki podrzędne .Cele nadrzędne formułowane są w kategoriach jakościowych np. przetrwanie firmy w długim czasie. Cele, środki najczęściej wyrażane są w kategoriach ilościowych np. 25% udziału w rynku. Cele, środki stanowią strategie przedsiębiorstwa i są zdeterminowane pierwotnym określeniem celów ogólnych. Bardzo ważną rolę dla celów firmy w procesie zarządzania strategicznego ma misja firm. Misja firmy określa warunki jakie niesie firma dla społeczeństwa i dla otoczenia, a tym samym uzasadnia podstawy bytu firmy. Misja firmy powinna być ściśle związana z celem generalnym oraz celami, środkami przedsiębiorstwa, jak również z potrzebami otoczenia. Misja określa co nadzwyczajnego firma dostarcza, albo będzie dostarczać otoczeniu. Misja wyróżnia daną firmę na tle innych firm w kontaktach z otoczeniem i od innych firm i wskazuje na zakres operacji produkt – rynek. Ustalenie misji firmy przyczynia się do lepszego wizerunku firmy w oczach otoczenia i własnej załogi oraz polepsza efektywność działań. Hierarchia celów firmy:1. Misja przedsiębiorstwa, 2. Cele strategiczne – ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania, 3. Cele taktyczne – średnio i krótkookresowe określać mają przewagę konkurencyjną, 4. Cele konkurencyjne średnio i krótkookresowe na szczeblu komórek funkcjonalnych.

18. Cele i zakres analizy otoczenia dalszego przedsiębiorstwa – Makrootoczenie stanowi zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z działania będący następstwem działania w określonych krajach, systemach społecznych, ekonomicznych, prawnych. Z punktu widzenia zarządzania strategicznego makrootoczenie tworzy cały zespół podstawowych determinant – warunku działania i rozwoju przedsiębiorstwa, a równocześnie przedsiębiorstwo w zasadzie nie ma możliwości wpływanie na makrootoczenie, a zatem nie może ich kształtować. To ważne stwierdzenie, albowiem obecnie nie ma żadnych możliwości, że proces zarządzania strategicznego musi w coraz wyższym stopniu uwzględniać makrootczenie, a zwłaszcza jego przyszłe zmiany albowiem w poważnym stopniu w zmianach makrootoczenia znajdują się nowe szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Z tego względu każda firma powinna uwzględniać zmiany makrootoczenia, a nie mogąc ich kształtować może i powinna przewidywać najważniejsze dla tej firmy zmiany w makrootoczeniu. Analiza obecnego stanu, a zwłaszcza przewidywanie zmian w makrootoczeniu przedsiębiorstwa to jeden z najważniejszych obszarów analizy strategicznej, w której analizę makrootoczenia przeprowadza się na podstawie uprzednie jego dezagragacji na segmenty. Rozróżniamy: - otoczenie ekonomiczne, technologiczne, demograficzne, prawno-polityczne i międzynarodowe. Makrootoczenie nie jest identyczne dla wszystkich firm. Wskutek co raz szybciej postępującego umiędzynarodowienia i globalizacji gospodarki możliwemu dzięki ogromnemu postępowi technicznemu. Stosowane metody w makrootoczeniu: ekstrapolacja trendów, opinie ekspertów, strategiczna analiza luki, metody scenariuszowe, metody analogii historyczno-geograficznej. Zasadniczym celem analizy makrootoczenia jest ustalenie szans i zagrożeń dla firmy, które mogą wystąpić, bądź już występują w jego poszczególnych segmentach. Zatem zadaniem analizy strategicznej w tym obszarze jest nie tylko dokonanie prognoz, ale również ocena przewidywanych zmian makrootoczenia z punktu widzenia szans i zagrożeń, które z nich wynikają dla firmy.

19. Metoda scenariuszy w analizie strategicznej w przedsiębiorstwie – Istnieją metody analizy zmian nieciągłych, które nie są ekstrapolacyjną kontynuacją procesów zachodzących w otoczeniu w przyszłości w danym czasie. Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe, których zastosowanie datuje się od początku lat siedemdziesiątych. Za prekursorów w tej dziedzinie uznaje się amerykański koncern General Electric i firmę Shell Nederland. Metody scenariuszowe są narzędziem zarządzania strategicznego i służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości lecz pobudzają one kierownictwo do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowności. Konieczność ich sporządzania wynika z bardzo wysokiej niepewności otoczenia wymagającej od menedżerów odpowiednich narzędzi do przewidywania przyszłości i dostosowywania działań organizacji. Scenariusze uznaje się za metodę prognozowania długookresowego, można je podzielić na cztery zasadnicze grupy: 1) scenariusze możliwych zdarzeń – są oparte na logice intuicyjnej, ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości ważnych dla organizacji. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka przewidywania, podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa. 2) scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. 3) scenariusze stanów otoczenia – mają w założeniu charakter jakościowy. Oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Rozróżniamy cztery podstawowe scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i najbardziej prawdopodobny. 4) scenariusze procesów otoczenia – dają uogólniony obraz otoczenia, określają wpływ poszczególnych procesów na organizację, pokazują szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki. Natomiast scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dłużej sile wpływu na organizacje.


20. Cele i zakres analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa – otoczenie konkurencyjne firmy wpływające na jej funkcjonowanie i możliwości rozwoju stanowią już działający tacy potencjalni konkurenci firmy oraz jej odbiorcy i dostawcy. Są to w przypadku każdej firmy podstawowe obszary analizy strategicznej lub według Portera podstawowe siły konkurencyjne. Istotą analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego firmy jest prowadzenie prac analitycznych i prognostycznych zmierzających do oceny atrakcyjności sektorów i grup strategicznych, w których działa lub zamierza działać przedsiębiorstwo. Etapem wstępnym w procesie analizy otoczenia bliższego firmy jest delimitacja sektorów, w których firma działa lub działać zamierza i przebiega w 3 fazach.: Pierwsza faza – polega na wyodrębnieniu w całości firmy takich produktów lub ich, które są jednorodne ze względu na równocześnie identyczne źródła zaopatrzenia i zaspakajanie tej samej potrzeby odbiorców końcowych. Druga faza – delimitacji sektorów i grup strategicznych to identyfikacja aktualnych i potencjalnych konkurentów wytwarzających identyczne lub podobne wyroby lub usługi. Trzecia faza – niezbędne jest określenie terytorialnego zasięgu sektorów. Analiza strategiczna konkurencji opiera się w znacznej mierze na analizie sektorowej, która dostarcza znacznie bardziej wartościowych informacji dla podejmowania decyzji strategicznych aniżeli analiza operująca agregatem produkcja firmy.

21. Cele i zakres analizy potencjału przedsiębiorstwa

Analiza potencjału firmy- określa silne i słabe strony firmy w porównaniu z konkurentami z grupy strategicznej.

Strategiczna analiza potencjału firmy pomaga określić jej silne i słabe strony, a dzięki temu ułatwia podejmowanie prawidłowych decyzji dotyczących sposobów konkurowania (strategii konkurowania przez firmę w poszczególnych sektorach).

Obejmuje trzy etapy:1. Etap pierwszy-określenie pozycji konkurencyjnej firmy w sektorach jej obecnej i zamierzonej działalności wraz z określeniem rozmiarów tej przewagi. 2.Etap drugi – określenie na tle konkurentów siły i słabości firmy w obszarze czynników: -asortymentu i jakości produktu,-ceny produktu,-działań marketingowych,-marki produktu, –dystrybucji,-sposobu i terminu płatności,-serwisu3. Etap trzeci- analiza i ocena: -siły finansowej firmy, -umiejętności zarządzania (wprowadzenie innowacji, kadry, logistyka, dystrybucja), -elastyczność struktur organizacyjnych, -„kultury firmy”, -poddanie wnikliwej analizie takich zasobów jak: kadry, wartość aktywów firmy, technologie innowacje. W sumie można stwierdzić, że przewagi lub słabości konkurencyjne firmy determinowane są jej zasobami finansowymi, materialnymi, wyróżniającymi kompetencjami oraz jej kulturą. Podstawowe metody analizy źródeł silnych i słabych stron firmy są: -model łańcucha wartości dodanej, -analiza efektu doświadczenia, - metody analizy finansowej, np. Test ”Z” Altmana, -modele skutecznego wprowadzania zmian w firmie, -modele analiz portfolio



22. Pojęcie, cele i zakres analizy atrakcyjności sektorów

SEKTOR- wg M.E.Portera to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. ANALIZA SEKTORA, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów , a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora.

Analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych , makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora. Celem analizy sektorowej jest odpowiedź na pytania:

-jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa, -które sektory dają lepsze , a które gorsze możliwości rozwoju, -łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, -jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększyć efekty strategii, -jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów. Metody analizy atrakcyjności sektorów: -model M.Portera, -metoda punktowej oceny atrakcyjności, -cykl życia sektora.



23.Metody analizy portfolio (macierze BCG, Mc KINSEY, ADL), istota i cele wykorzystania w analizie strategicznej.

Metody portfelowe- należą do grupy metod

ilościowych. Dają możliwość precyzyjnen

oceny sytuacji konkurencyjnej

przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.

Stanowią dobrą podstawę do planowania

strategicznego. Ogólną ideą analizy portfelowej

jest począwszy od analizy otoczenia i wnętrza

organizacji, przez diagnozowanie istniejącego

portfela produkcji budowa porfela docelowego.

1)MACIERZ BCG- została skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:- stopy wzrostu rynku, -względnego udziału rynku badanego produktu. Opiera się na obserwacji cyklu życia produktu i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. Aby zbudować macierz trzeba mieć dane: -udział produktu w przychodach ze sprzedaży, -przebieg cyklu życia produktu i dynamiki sprzedaży, -przepływy finansowe generowane przez produkty, -udział w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta. Produkty podzielono na: DOJNE KROWY – produkty te charakteryzują się wysoką rentownością oraz małymi potrzebami finansowymi. Wzrost rynku jest mały, lecz mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Dają nadwyżkę do dofinansowania innych. GWIAZDY – produkty, które potrzebują jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w niego daje duże gwarancje zysków. DYLEMATY - produkty deficytowe, których trudno określić możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką, i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami. KULE U NOGI – produkty słabo rentowne, i nierozwojowe. Niski udział w rynku i niski jego wzrost. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Analizay portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: 1) Rozwojowego – przesiębiorstwo zapewniło sobie odmładzanie i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w dylematy, z których tylko część sprawdzi się na rynku i stanie się gwiazdami a następnie dojnymi krowami. 2) Portfela zrównoważonego –przychody generowane przez produkty rentowne, czyli przede wszystkim dojne krowy i dojrzałe gwiazdy pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku, a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

Podstawową wadą tej macierzy jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Zaletą jest natomiast skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycie tego miernika w optymalizacji portfela produkcji.

2)Macierz McKinseya – określana również jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku. Starano się wyeliminować słabości macierzy BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Stworzono strategiczne jednostki organizacyjne, które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikować konkurentów i dostawców, działają na odrębnych rynkach I mają własne strategie konkurencji. Konstrukcja macierzy tej opiera się na dwóch założeniach: 1) firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. 2) przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja jest słaba. Podstawową zaletą macierzy tej jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zasadniczą wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

3)Macierz ADL. Koncepcja macierzy tej oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i z stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Z analizy tej również wynika, że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój firmy jako całośc, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. Macierz ADL skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych: 1) stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 2)stopnia dojrzałości przemysłu zgodnie z cyklem życia produktu. W macierzy tej wymiar dojrzałości sektora zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość i schyłek. Wymiar Pozycja konkurencyjna, podobnie jak w macierzy McKinseya, ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna. Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Posiada wszystkie zalety macierzy McKinseya, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych.

24.Metody analizy atrakcyjności sektorów (model M.Portera, metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora, cykl życia sektora)

Atrakcyjność sektora określają głównie 3 parametry: -obecna wielkość sektora, -przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, -obecna i przewidywana rentowność sektora.

1) Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił”. Atrakcyjność sektora opiera się budując i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i wpływu na jego możliwości rozwojowe. Dla uproszczenia analizy stosuje się operacjonalizację modelu, co pozwala na ocenę atrakcyjności sektora poprzez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: -ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały, -jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa, -jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w zysku, Która grupa odbiorców ma podstawowe znaczenie dla sektora, -jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i kim oni mogą się stać, -jak duża jest groźba pojawienia się substytutów. Jest to analiza jakościowa i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów.

2) Model punktowej oceny atrakcyjności sektora. Jest to model bardziej precyzyjny od modelu Portera i daje możliwość porównania atrakcyjności kilku sektorów. Jest mniej szczegółowy. Polega na założeniu, że można skonstruować listę czynników które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Można porównać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Dla porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową , ponieważ poszczególne kryteria mają niejednakową wagę dla oceny ogólnej – należy wprowadzić oceny ważone. Elementami oceny sektora mogą być: tempo rozwoju rynku, wielkość rynku, konkurencyjność, atrakcyjność inwestycyjna, potencjał innowacyjny atrakcyjność społeczna. Ważne jest ustalenie perspektywy czasowej oceny: czy ocenić bieżącą , czy przyszłą wartość sektora. Odpowiedź zależy od celu analizy. Dla projektowania strategii sektor należy ocenić w skali bieżącej i przyszłej (za 5,10,15 lat).



25. Zastosowania mapy grup strategicznych w analizie konkurencji w sektorze.

Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak: --tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora, -utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, -stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowej wszystkich przedsiębiorstw sektora. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw, które bierze się pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne to: jakość wyrobu, technologie specjalizacja asortymentowa, ceny produktu, koszty produkcji, rodzaj produktu, dystrybucja, integracja pozioma i pionowa. Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: -do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo, -jakich ma konkurentów, -jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych, -jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych, -jakie szanse I zagrożenia wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej.


1   2   3


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość