Strona główna

Bilans starteg. PrzedsięB. systematyczna, wielokryteryjna analiza przedsiębiorstwa


Pobieranie 21.56 Kb.
Data19.06.2016
Rozmiar21.56 Kb.

BILANS STARTEG. PRZEDSIĘB.

* systematyczna, wielokryteryjna analiza przedsiębiorstwa,

* ocena wszystkich obszarów funkcjonowania.

*obszary strategiczne przedsiębiorstwa 1:

1.Ogólne relacje z otoczeniem,

2.Technika, technologia i organizacja produkcji,

3.Strategia rozwoju produktu,

4.Strategia dystrybucji wyrobów,

5.Strategia promocji i reklamy,

6.Strategia cen,

7.Planowanie,

8.Gospodarka czynnikiem ludzkim,

9.Gospodarka majątkiem trwałym,

10.Gospodarka materiałowa,

11.Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania,

12.Wyniki, koszty i finanse.

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

* wybór kluczowych czynników sukcesu (KCS),

* prawidłowe opracowanie listy (Zasada „ 80-20”).

* etapy analizy:

1.Lista kryteriów oceniająca kondycję firmy we wszystkich obszarach,

2.Ograniczenie analizy tylko do listy kluczowych czynników sukcesu

* pozycja na rynku,

* pozycja w dziedzinie kosztów,

* image firmy i jej obecność na rynku,

* umiejętności techniczne i poziom technologii,

* rentowność i potencjał finansowy,

* poziom organizacji i zarządzania.

1.Mierniki kryteriów:

* pozycja na rynku (udział procentowy, dynamika, etc),

* pozycja w dziedzinie kosztów (wielkość kosztu jednostkowego, relacja kosztów zmiennych i stałych, struktura kosztów i dynamika poszczególnych grup kosztów),

* image firmy i jej obecność na rynku (znajomość klientów i ich opinii, np. badania marketingowe),

* umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości produktu i kosztu jednostkowego, ocena stanu technicznego przedsiębiorstwa, konkurencyjność stosowanych technologii, etc),

* rentowność i potencjał finansowy (analizy finansowe),

poziom organizacji i zarządzania (umiejętności kadry, przystosowanie struktur organizacyjnych, jakość realizacji strategii, etc).

CYKL ŻYCIA PRODUKTU

a) podstawowa technika analizy strategicznej,

bada wiek produktu lub technologii i wpływa na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kierowaniem nowych wyrobów i technologii.

Technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

Technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu, są silnie chronione;

Technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi, również silnie chronione przed konkurencją.

METODY PORTFELOWE

A) możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku,

B) przedmiot oceny: produkty, rynki, technologie,

C) punkt odniesienia: dowolny konkurent lub cały sektor.

D) różne formy analizy:

E) określanie typów produktów na podstawie wielokryteryjnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej,

F) badanie cyklu życia produktu, który przedstawia się graficznie , obrazując różne fazy, przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek, poprzez wzrost, stabilizację i schyłek.

G) analiza prezentowana w formie macierzy, gdzie jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji (techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podział portfela na kilka obszarów intensywności).

Macierz ADL

* zdolność produktu do generowania zysku dla przedsiębiorstwa zależy od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, stopnia dojrzałości sektora i konkurencyjności produktu oraz fazą cyklu życia produktu.

Macierz Hofera

* dojrzałość przemysłu i pozycja konkurencyjna w sektorze

* wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów),

* określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek,

ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu

Macierz McKinseya


*wprowadzono zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu,

*możliwość przeprowadzenia analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora,

*wyodrębnienie Strategicznych Jednostek Organizacyjnych – podmiotów, które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikować konkurentów i dostawców, działając na odrębnych rynkach i mając własne strategie konkurencji .

*założenia Macierzy McKinseya:

*firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z rynków mniej atrakcyjnych,

*przedsiębiorstwo powinno skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych gdzie pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba.
Portfel Technologiczny

* określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa (np. możliwość rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania, i inne).* etapy portfela technologicznego:


* grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii,

* określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji, uniwersalności, czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd.),

* opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych,

* oszacowanie poziomu produkcji przy dotychczasowej technologii i po zmianie, oszacowanie poziomu ryzyka wynikającego z utraty przewagi technologicznej,

* ocena możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w B+R

* atrakcyjność technologii:

* inwestować w technologie średnio i wysoce atrakcyjne,

* badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane,

* rezygnować z technologii, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane.

OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

SWOT

(polega na zidentyfikowaniu czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania)

1.Czynniki kształtujące zmiany w organizacji:

* sprzyjające,

* niesprzyjające .

2.Grupowa ocena czynników:

* siła i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację,

* stopień i trudności sytuacji przedsiębiorstwa,

* ocena stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony,

* pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron,

* sumaryczne pole swobody manewru,

antycypowane możliwości pokonania trudności.

3.Klasyfikacja czynników:

a) zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

b) wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

- zewnętrzne pozytywne –Szanse (Opportunities ),

- zewnętrzne negatywne - Zagrożenia (Threats),

- wewnętrzne pozytywne - Mocne (Strengths),

- wewnętrzne negatywne - Słabe (Weaknesses).

4.Modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników wynikających z otoczenia oraz wnętrza przedsiębiorstwa.

A) strategia (SO) maxi – maxi (mocne strony : szanse)

* silna ekspansja,

* dywersyfikacja rozwoju,

* nowoczesna technologia, duży potencjał rozwoju.

B) strategia (WO) mini – maxi (słabe strony : szanse)

*słabe strony przedsiębiorstwa,

*szanse w otoczeniu,

* np. poszukiwanie nowych rynków.

C) strategia (ST) maxi – mini (mocne strony : zagrożenia)

* duży potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa,

*zagrożenia płynące z rynku, Np. niski popyt na rynku.

D) strategia (WT) mini – mini (słabe strony : zagrożeń)

* niskie szanse rozwojowe,

* nieprzychylne otoczenie



1



©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość