Strona główna

Istota i społeczne znaczenie organizacji


Pobieranie 85.38 Kb.
Data19.06.2016
Rozmiar85.38 Kb.


Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Istota i społeczne znaczenie organizacji


(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne

Współczesne społeczeństwo bardziej niż kiedykolwiek jest społeczeństwem organizacyjnym. Organizacje otaczają nas ze wszystkich stron. Rodzimy się w nich i na ogół umieramy w nich (niektóre zabijają nas). Wypełniają całe nasze życie. Tak jak śmierci i podatków nie można ich uniknąć.

Oczywiście nie wszystko jest organizacyjne. Nasze uczucia i emocje należą do nas, nawet jeżeli w części są kształtowane przez nasze organizacyjne doświadczenia. Również nasze rodzinne relacje w pewnym zakresie nie są organizacyjne.


Amos Oz, Wszystkie nadzieje (cyt. za: R. Frister, Mc Kibuc, „Polityka”, nr 4 z 28 stycznia 2006 r., s. 56):

„Nieszczęście ruchu kibucowego nie polega na latach poświęconych ciężkiej, fizycznej pracy (pisarz spędził 30 lat w kibucu Hulda – JS), ale na braku odpowiedzi na pytanie: dlaczego zarówno mężczyźni, jak i kobiety tak łatwo zrezygnowali z prawa do uczuć i intymności”.





Henryk Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, Wydawnictwo Instytutu Naukowego Organizacji i Kierownictwa, przekł. J.A. Teslar, Poznań 1947, s. 72-73:
„(…) nie ulega wątpliwości, że przedsiębiorstwo będzie o tyle lepiej obsłużone, o ile jego funkcjonariusze będą silniejsi, bardziej wykształceni i sumienni oraz dawniej pracujący. Przedsiębiorca powinien dołożyć starań, co zresztą jest tylko z korzyścią dla interesu, aby utrzymać dobry stan zdrowia i sił, wykształcenie, moralność i niezmienność personelu.

Tych czynników powodzenia nie zdobywa się jedynie w samym zakładzie; kształtują się one i doskonalą także i to przede wszystkim poza nim: a więc w rodzinie, w szkole, w życiu towarzyskim i religijnym. Skłania to przedsiębiorcę do zajęcia się swymi pracownikami poza fabryką i tu otwiera się na nowo kwestia sposobów postępowania.

Pod tym względem zdania są bardzo podzielone. Niefortunne doświadczenia zmusiły niektórych przedsiębiorców do ograniczenia swej działalności tylko do terenu fabryki i do wypłacania zarobków.

Większość jednak sądzi, że działalność przedsiębiorcy może się z korzyścią rozszerzać na zewnątrz pod warunkiem, aby była rozsądna i nie szukająca rozgłosu, aby jej nie narzucać, liczyć się z wyrobieniem i upodobaniami zainteresowanych i najzupełniej szanować ich wolność. Winna to być przychylna współpraca, a nie uciążliwa opieka. Jest to nieodzowny warunek powodzenia.

Dzieła opieki mogą być bardzo różnorodne. W fabryce zajmować się one będą kwestiami higieny i wygody przez dbałość o powietrze, światło, czystość oraz sale jadalne itp. Poza fabryką odnosić się będą do mieszkania, wyżywienia, wyszkolenia i wychowania”.




John Sheldrake, Management Theory. From Taylorism to Japonization, International Thomson Business Press, London, Boston 1996.

Chapter 9. Henry Ford and mass production. The five dollar day, s. 88-90:


(…) W styczniu 1914 r. firma (the Ford Motor Company – JS) ogłosiła, że dzień pracy zostanie skrócony do ośmiu godzin oraz że zostanie ograniczona liczba zmian roboczych: z trzech do dwóch. Co więcej, poinformowano także, że dla większości pracowników stawka dzienna wzrośnie dwukrotnie z 2,5 dolara do 5 dolarów za dzień.

(…) Za decyzję o przyznaniu pięciodolarowej dniówki firmę Ford zaczęto otwarcie krytykować, twierdząc, że pracownicy – zamiast wydać dodatkowe pieniądze w sposób konstruktywny – po prostu je roztrwonią. Aby odpowiedzieć na te głosy krytyczne, firma powołała Departament Socjologiczny pod kierownictwem Johna R. Lee, w którym na początku zatrudniono trzydzieści osób, aby szybko zwiększyć zatrudnienie do 150 pracowników. Głównym zadaniem tego Departamentu było badanie zachowań pracowników firmy, doradzanie im i instruowanie, co miało na celu ich „udoskonalanie”. Obok procesu „udoskonalania” wpajano pracownikom zasady rozwagi i oszczędności oraz informowano o obowiązku opanowania języka angielskiego, co miało spowodować ich amerykanizację. Przynajmniej częściowo zadania Departamentu Socjologicznego były podyktowane ciężkimi warunkami życiowymi w Detroit oraz sytuacją mieszkańców w mieście. Na początku dwudziestego wieku populacja Detroit gwałtownie się powiększyła z uwagi na rosnącą industrializację. Miasto stało się celem imigracji ludzi z całej Europy, a nawet Stanów Zjednoczonych ze względu na obietnicę stałej i dobrze płatnej pracy. Pomiędzy rokiem 1910 i 1920 populacja Detroit podwoiła się z mniej niż pół miliona do prawie 1 miliona mieszkańców, a wielu przybyszów osiedlało się w swoich własnych etnicznych i językowych koloniach. W większości niepiśmienni i ubodzy imigranci byli łatwo wykorzystywani przez pozbawionych skrupułów właścicieli domów, salonów i jaskiń hazardu. Zadaniem Departamentu Socjologicznego była penetracja społeczności imigrantów, odwiedzanie domów pracowników firmy, opracowywanie raportów na temat ich sytuacji bytowej oraz w razie potrzeby przygotowywanie sugestii naprawczych.

Każdy badający miał do dyspozycji samochód z kierowcą oraz tłumacza i przeprowadzał badanie w wyznaczonej części miasta. Pracowników pytano o takie kwestie, jak stan cywilny, liczba i wiek osób na utrzymaniu, narodowość, religia i sytuacja materialna. Wszystkie te informacje, uzupełnione o obserwacje badającego na temat nawyków osobistych pracownika, warunków mieszkaniowych i sąsiedztwo, były odnotowywane i umieszczane w raporcie. Na podstawie raportów każdy pracownik firmy Ford był kwalifikowany, czy podlega pięciodolarowej dniówce czy nie. O tym drugim decydowały takie zachowania, jak nadmierne spożywanie alkoholu, uprawianie hazardu, niezdrowa dieta, niewłaściwa higiena osobista, brudne i niewygodne mieszkanie, niedostateczna prywatność z uwagi na zbyt dużą liczbę lokatorów i zbyt szczodre wspomaganie zagranicznych krewnych. Pracownicy, którzy nie zostali zakwalifikowani, byli poddawani nadzorowi i karani finansowo do czasu poprawy. Niespełnienie wymagań firmy w ciągu sześciu miesięcy powodowało zwolnienie z pracy. Trzeba jednak przyznać, że większości pracowników udało się sprostać wymaganiom Departamentu Socjologicznego, a nawet jeśli nie, to często otrzymywali drugą szansę.
(…) In January 1914 the company (the Ford Motor Company – JS) announced that the working day would be reduced to eight hours and the pattern of working changed from three shifts to two. More significantly they also announced that the rate of pay would be effectively doubled from $2.50 to $5.00 a day for the bulk of their workers.

(…) The implementation of the $5 day rendered Ford’s open to criticism that their workers would merely fritter the extra money away rather that use it for constructive purposes. To meet this criticism the company established the Sociological Department under the leadership of John R. Lee. It began with a staff of thirty but soon expanded its numbers to 150. Its central role was to undertake the investigation, counseling and instruction of Ford’s employees with a view to bringing about their ‘improvement’. Central to the process of ‘improvement’ was the inculcation of habits of prudence and economy, together with the necessary mastery of the English language, which the company construed as amounting to Americanization. At least in part the work of the Sociological Department was rendered necessary by the poor living conditions in Detroit and the background of its inhabitants. The population of the city rose rapidly during the early years of the twentieth century in response to expanding industrialization. The promise of regular and well paid work rendered it the focus of immigration from all over Europe as well as the USA itself. Between 1910 and 1920 the population doubled from just under half million to almost 1 million, many of the newcomers settling in their own ethnic and linguistic ‘colonies’. Largely illiterate and desperately poorly housed, the immigrants were easily exploited by unscrupulous landlords and the proprietors of the city’s many saloons and gambling dens. It was the Sociological Department ‘s task to penetrate the immigrant communities, visit the homes of the company’s workers, report on their welfare and, where necessary, make suggestions for improvements.



Each investigator was equipped with a car, a driver and an interpreter and was allocated a portion of the city to survey. The investigators interviewed every worker on such issues as marital status, number and age of dependents, nationality, religion and economic circumstances. All this information, with the investigator’s observation’s on the worker’s personal habits, home conditions and neighbourhood was recorded and placed on file. On the basis of the investigators’ reports every Ford employee was classified as being eligible for the $5 daily payment or not. Excessive drinking; gambling; unwholesome diet and bad personal hygiene; dirty and comfortless accommodation; inadequate family privacy through taking in too many lodgers; and too great an expenditure on foreign relatives could all result in disqualification. Workers suffering disqualification would be placed on probation and suffer financial penalties until they made the necessary improvements in their person or circumstances. Failure to meet the company’s requirements within six months resulted in dismissal. However, having said this, the vast bulk of the workers succeeded in meeting the Sociological Department’s requirements and even when they failed were often given a second chance.

Odrębną kwestią jest wielkość organizacji, ale warto poczynić tutaj dwie uwagi. Po pierwsze, produkty (towary i usługi) dostarczane kiedyś przez pojedynczych dostawców lub przez małe organizacje są w coraz szerszym zakresie dostarczane przez duże organizacje, które z kolei są często oddziałami jeszcze większych organizacji. Po drugie, tendencji do konsolidacji i wzrostu przeciwdziała widoczny w wielu krajach ruch w kierunku zmniejszania wielkości organizacji (inna sprawa, że kiedy mała organizacja odniesie sukces, pojawia się w niej silny nacisk, aby stawała się większa i większa). Małe organizacje są szczególnie istotne jako inkubatory nowych pomysłów. Ich znaczenia nie można również przecenić w gospodarkach krajów rozwijających się. Pewną ciekawostką jest to, że niektóre w rzeczywistości wielkie organizacje wydają się prima facie bardzo małe.




II Pojęcie organizacji





Zob. Organizacja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 418-419 z przedstawionym tam ujęciem T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego.





Tadeusz Kotarbiński

(1886-1981)

Tadeusz Kotarbiński:
Porządek trzeba robić, nieporządek robi się sam.

Jan Zieleniewski



(1901-1973)
R. H. Hall, P. S. Tolbert: An organization is a collectivity with a relatively identifiable boundary, a normative order (rules), ranks of authority (hierarchy), communications systems, and membership coordinating systems (procedures); this collectivity exists on a relatively continuous basis, in environments, and engages in activities that are usually related to a set of goals; the activities have outcomes for organizational members, for the organization itself, and for society.


III Przyczyny istnienia organizacji

Na pytanie, po co istnieją organizacje, Anglosasi krótko powiedzieliby: to get things done. Nieco dokładniej można powiedzieć, że organizacje istnieją po to, aby zrobić to, czego jednostki nie są w stanie zrobić osobno: uratować życie, duszę, osiągnąć zysk, zwalczyć przestępczość itd., itp. (pamiętajmy, że wyjątek potwierdza regułę). Inaczej można powiedzieć, że organizacje robią prawie wszystko to, co jest robione we współczesnym świecie (organizations do almost everything that is done in the contemporary world).




Leszek Balcerowicz (w „Twoim Stylu” z lutego 2007 r.):
„Będę chciał się m.in. zająć obywatelską edukacją społeczeństwa. (…) Chciałbym zachować wpływ na opinię publiczną. (…) Wiem, że skutecznie działa się w sposób zorganizowany (podkr. – JS), więc zamierzam powołać organizację pozarządową. Jej celem byłaby edukacja kierowana do ludzi jako obywateli, aby po pierwsze głosowali, a po drugie by głosowali mądrze. I bardzo mi będzie zależało, żeby dołączyło do niej wiele osób”.

Wówczas kiedy organizacjom brakuje zasobów, aby osiągnąć określone efekty (na przykład dokonać przełomowego odkrycia naukowego, wymagającego przekroczenia granic dyscyplin naukowych), tworzą sieć organizacji. Z przyjętego punktu widzenia istotne jest to, że sieci składają się z organizacji.

Ważną nową postacią organizacji jest organizacja wirtualna (virtual organization). Jej przykładem jest Międzynarodowa Sieć Ochrony Konkurencji (the International Competition Network – ICN).


IV Organizacje i jednostki

Większość analiz skupia się na wpływie organizacji na jednostki w otoczeniu pracy, co jest poniekąd oczywiste: znaczną część naszego życia spędzamy w pracy. Nie wolno jednak zapominać o uczestnictwie jednostek w organizacjach woluntarystycznych, które stwarzają im wiele możliwości rozwoju. Przedmiotem wykładu są jednak głównie te organizacje, w których ludzie pracują i zarabiają na życie.




  1. Jednostka jako pracownik organizacji. Organizacyjne uwarunkowania alienacji i zadowolenia. Reakcja jednostki na pracę zależy od jej oczekiwań oraz od właściwości zatrudniającej ją organizacji. Ani jednostki, ani organizacji nie można łatwo zmienić, aby uzyskać trwałe pozytywne nastawienie wobec pracy.




  1. Nowe formy zatrudnienia w organizacji. Pracę w organizacji wykonują nie tylko pracownicy zatrudnieni na stałe w pełnym wymiarze czasu pracy, ale także, i to w coraz większym zakresie, inne kategorie pracowników. Pracownicy zatrudnieni czasowo i w niepełnym wymiarze czasu pracy (nonpermanent and part-time workers). Kontraktowy krąg organizacji (sub-contractors / independent contractors / out-sourced workers). Telepraca (telework / home-based work / telecommuting / flexplace ) i telepracownicy (teleworkers / remote workers).




Telework: distance working facilitated by information and communication technologies - ICT. Alternating telework: employees work only part-time from home, working the remainder of their work time in the office.


  1. Jednostka jako klient organizacji. Ludzie nie tylko pracują w organizacjach, ale mają także z nimi liczne kontakty w charakterze klientów. Ci, którzy są niezadowoleni z tych kontaktów, tworzą... organizacje chroniące ich interesy. Dla postrzegania całej organizacji ważne jest to, czy klient odczuwa bliskość z pracownikiem organizacji. Chodzi o to, że klienci przychodzą do organizacji jako jednostki. Pracownik organizacji nie zawsze natomiast może zachowywać się (reagować) w osobisty sposób. I chociaż wiele organizacji określa, jak pracownicy powinni odnosić się do klientów, to ciepłe i przyjazne podejście pracownika (stewardessy czy pracownika w parku rozrywki) ciągle jest nakazem organizacyjnym.




Jerzy Supernat, Prakseologiczne przesłanki sprawności egzekucji administracyjnej, (w:) System egzekucji administracyjnej, pod redakcją Janusza Niczyporuka, Sławomira Fundowicza, Joanny Radwanowicz, Oficyna Wydawnicza Verba, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 53-54.
(…) prakseologiczną przesłanką sprawnego wykonania obowiązku administracyjnego jest tworzenie przez administrację indywidualnej i zbiorowej postawy gotowości czy skłonności do jego wykonania (społecznej akceptacji porządku prawnego i egzekucji obowiązków publicznoprawnych) przez konsekwentne uwzględniania słusznych interesów obywateli oraz traktowanie obywateli zgodnie z zasadą sine ira et studio. S. Kozyr-Kowalski podkreśla (za G. Heglem) trafnie: „Osoba, która sprawuje urząd (...) powinna odnosić się do obywatela w sposób uczciwy, łagodny i wolny od mącących umysł namiętności. Narusza obyczaje stanu urzędniczego ten, kto jest niekulturalny, zdenerwowany, znudzony i pozbawiony zainteresowania sprawą, którą ma załatwić, a tym bardziej ten, kto czyni wszystko, co możliwe, aby odwlec decyzję lub rozstrzygnąć na niekorzyść obywatela jakąś kwestię natury prywatnej lub publicznej. Urzędnik, który w taki sposób odnosi się do obywateli, lekceważy nie tylko zasady grzeczności i regulaminu służbowego. Popełnia ciężkie grzechy wobec istoty państwa. Narusza fundamentalną zasadę rzeczywistego państwa, która głosi, że ‘jednostki mają o tyle obowiązki wobec państwa, o ile jednocześnie mają też prawa’”. Jednocześnie – jak pisze cytowany autor – „Urzędnik nie może oczywiście rozstrzygać wszystkich spraw na korzyść obywatela lub ulegać egoizmowi członków społeczeństwa obywatelskiego. Należy przecież do stanu sług wspólnego dobra”. Wskazana powyżej Tacytowska zasada sine ira et studio – bez gniewu i przychylności oraz stronniczości została przez G. Hegla, a później przez M. Webera uznana za kardynalną zasadę funkcjonowania organizacji urzędniczej i etosu stanu urzędników państwowych. W sformułowaniu M. Webera zasadzie sine ira et studio właściwe jest „wyłączenie upodobania, nienawiści i wszystkich czysto osobistych, w ogóle wszelkich irracjonalnych, nie poddających się kalkulacji, elementów uczuciowych z załatwiania spraw urzędowych”. W konsekwencji zasada ta pozwala na „rzeczowe załatwianie spraw bez względu na osobę, zgodnie z poddającymi się kalkulacji regułami” czy – w innym ujęciu – pozwala działać racjonalnie. Warto zauważyć, że powyższe konkluzje wiążą się z podstawowymi zasadami państwa prawa: zasadą praworządności (art. 7 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, art. art. 6 i 7 kpa), zasadą uwzględniania interesu społecznego i słusznego interesu obywatela (art. 7 kpa) oraz zasadą pogłębiania zaufania obywateli do państwa (art. 8 kpa).



  1. Ekonomiczne aspekty zatrudnienia w organizacji. Ludzie mają oczywisty ekonomiczny interes w organizacjach, w których pracują. Organizacje wpływają na sytuację materialną swoich pracowników i – tym samym – na sytuację ich rodzin. Organizacje stanowią kontekst, w którym ludzie pracują. Motywacja, zachowania i efektywność jednostek są kształtowane przez ten kontekst.




  1. Społeczne aspekty zatrudnienia w organizacji (system społecznej stratyfikacji). Z punktu widzenia socjologii organizacji najistotniejszym dla jednostek skutkiem istnienia i funkcjonowania organizacji jest umiejscowienie jednostek w obrębie systemu społecznej stratyfikacji. Organizacje są podstawowymi aktorami stratyfikacji. Podział pracy pomiędzy stanowiska w obrębie organizacji (wewnętrzny rynek pracy) i różnice istniejące pomiędzy organizacjami powodują sytuację, w której poszczególne stanowiska oferują niejednakowe szanse i korzyści. Istnieją one, zanim jeszcze w organizacji pojawią się konkretne osoby. Organizacje mają także procedury obsadzania stanowisk (opisy stanowisk pracy z góry określają oczekiwane wykształcenie, umiejętności i doświadczenie). Przyporządkowując pracowników do stanowisk, organizacje dokonują procesu społecznej stratyfikacji. Jest to oczywiście proces dynamiczny (por. przypadek Japonii). Kiedy organizacje się rozwijają i powiększają, zwiększają się możliwości awansu. Kiedy organizacje przeżywają trudności, struktura możliwości ulega zmniejszeniu.



Ekonomiczne i (szerzej rozumiane) społeczne aspekty (nie)zatrudnienia w organizacji są oczywiście w praktyce ze sobą powiązane…

Andrzej Zoll (w „Rzeczpospolitej” z 23 lutego 2006 r.):

„Bywałem we wsiach popegeerowskich, w których piętnastolatki nigdy nie widziały rodziców wychodzących do pracy, bo ci rodzice od rozwiązania PGR pracy nie mieli. Tam bieda najmocniej dotyka dzieci, pozbawia je wszelkich perspektyw. Nie ma mowy o kształtowaniu szacunku dla pracy, ani odpowiedzialności za własny byt, bo jedyny model, jaki te dzieci znają, to ten, że środki na życie daje państwo. W ten sposób kształtujemy pokolenie niezaradnych, którzy staną w kolejce po pomoc społeczną”.






  1. Zmiany w organizacjach. Family-friendly or worker-friendly policies. Work – life balance.

Pytanie: co to jest rodzina? Według kanadyjskiego Instytutu Rodziny: The Vanier Institute of the Family:



Family is defined as any combination of two or more persons who are bound together over time by ties of mutual consent, birth and/or adoption/placement and who, together, assume responsibilities for variant combinations of some of the following:

  • physical maintenance and care of group members

  • addition of new members through procreation or adoption

  • socialization of children

  • social control of members

  • production, consumption and distribution of goods and services

  • and affective nurturance – love

This definition points to the wide diversity of family units, and the broad range of relationships among family members. The "traditional" nuclear family model of the father as sole breadwinner and the mother as homemaker now applies to a minority of households only. In the past decades, there has been a transition in family structures, characterized by various demographic trends: an increase in the proportion of dual-earner couples and single-parent families, fuelled or reflected, as the case may be, by the growing workforce participation rate of women of all ages; a declining birth rate; and population ageing. More workers, particularly women, bear responsibility for providing care to other family members.

Family responsibilities are not restricted to raising children. They include caring for spouses/partners, elderly parents or relatives, and kin with disabilities, to mention but a few. Moreover, many workers, especially those belonging to the "sandwich generation," must combine both child and eldercare responsibilities, providing assistance to various family members with different needs.

Pytanie: co to jest zrównoważone życie? Według Nicka Halpina z the University of Dundee:



A balanced life is one where we spread our energy and effort - emotional, intellectual, imaginative, spiritual and physical – between key areas of importance (patrz diagram poniżej – JS ). The neglect of one or more areas, or anchor points, may threaten the vitality of the whole. (…) The term ‘work-life balance’ was first coined in 1986 in reaction to the unhealthy choices that many Americans were making in favour of the work place, as they opted to neglect family, friends and leisure activities in the pursuit of corporate goals.




Zob. Poczucie misji, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 494-495.




Zob. Organizacja typu koniczyny, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 500-501.




Zob. Telepraca, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 549-550.




Zob. Motywacja wewnętrzna, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 281-283.




Zob. Opis stanowiska pracy, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 291-292.




Zob. Zatrudnienie do czasu emerytury, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 321-322.



V Kategorie jednostek

Do szczególnie ważnych kryteriów kategoryzacji jednostek mogących stanowić źródło dyskryminacji, mobbingu czy nawet przemocy w organizacji należą: płeć, wiek, rasa, narodowość (w czasie największego napływu Irlandczyków do USA w niektórych miejscach można było zobaczyć upokarzający napis Help Wanted: No Irish Need Apply), religia, wykształcenie i umiejętności (praca z komputerem może zostać sprowadzona do wprowadzania danych, ale może też polegać na samodzielnym podejmowaniu decyzji). Z innych kryteriów można wskazać chociażby wagę (nadwagę), nałogi (na przykład palenie papierosów) czy orientację seksualną.




Zob. Mobbing, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 377-379.




Zob. Syndrom szklanego pułapu, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 232-233.

VI Organizacje i społeczność lokalna

Organizacje wpływają nie tylko na sytuację jednostek, ale także na sytuację lokalnych społeczności, w których są usytuowane. W przypadku dużych organizacji wpływ może być olbrzymi i.... dramatyczny. Tak czy inaczej społeczność lokalna jest zależna od swoich organizacyjnych mieszkańców (organizational inhabitants), a czasami nawet może być postrzegana jako sieć miedzyorganizacyjnych powiązań. W tej sytuacji ważne jest, czy organizacje zachęcają swoich członków (w szczególności kadrę kierowniczą) do uczestniczenia w życiu społeczności lokalnej.




VII Organizacje i społeczeństwo


Jeżeli organizacje wywierają istotny wpływ na jednostki i społeczność lokalną, to jest rzeczą oczywistą, że mają także istotny wpływ na całe społeczeństwo (na otoczenie / środowisko, w którym są usytuowane). Podkreślić należy, że relacje pomiędzy organizacją i społeczeństwem są dwustronne czy wzajemne. Współczesna teoria organizacji przypisuje nawet otoczeniu podstawowe znaczenie dla organizacji: otoczenie jest postrzegane jako najważniejsza determinanta struktury i procesów funkcjonowania organizacji. Tutaj nacisk położony jednak zostanie na wpływ, jaki organizacja wywiera na jej otoczenie.


  1. Niektóre szczególne oddziaływania organizacyjne: lobbing (skuteczny lobbing w organach władzy publicznej sprawia, że organizacje można zaliczyć do „instytucji prawodawczych”).




Ustawa z dnia 7 lipca 2005 r. o działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa (Dz. U. Nr 166, poz. 1414):
Art. 1. Ustawa określa zasady jawności działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa, zasady wykonywania zawodowej działalności lobbingowej, formy kontroli zawodowej działalności lobbingowej oraz zasady prowadzenia rejestru podmiotów wykonujących zawodową działalność lobbingową.

Art. 2. 1. W rozumieniu ustawy działalnością lobbingową jest każde działanie prowadzone metodami prawnie dozwolonymi zmierzające do wywarcia wpływu na organy władzy publicznej w procesie stanowienia prawa.

2. W rozumieniu ustawy zawodową działalnością lobbingową jest zarobkowa działalność lobbingowa prowadzona na rzecz osób trzecich w celu uwzględnienia w procesie stanowienia prawa interesów tych osób.

3. Zawodowa działalność lobbingowa może być wykonywana przez przedsiębiorcę albo przez osobę fizyczną niebędącą przedsiębiorcą na podstawie umowy cywilnoprawnej.





  1. Szkodliwe oddziaływania organizacyjne. Organizacje mogą przynosić społeczeństwu rzeczywistą i bezpośrednią szkodę. Whistle-blowing.




  • zwykłe wypadki (normal accidents): wysoce złożone i ściśle zintegrowane systemy techniczne mają wielki „potencjał katastroficzny” w tym sensie, że przyczyną wypadku nie jest błąd pojedynczego pracownika, ale problemy systemowe czy organizacyjne (katastrofa Challengera nie była wynikiem niemoralnych i przestępczych kalkulacji, lecz następstwem organizacyjnej struktury i kultury, które doprowadziły do podjęcia zbyt ryzykownych decyzji)

  • działania przestępcze (handel „skórami”, illegal insider trading). Przyczyny przestępczych działań organizacji można wyjaśnić dwojako. Raz w grę wchodzą po prostu działania osób kierujących się chciwością i chcących napełnić sobie własne kieszenie. Drugim razem na scenie pojawia się organizacja, w której ma miejsce tzw. wyciek władzy (authority leakage). Do organizacyjnego wycieku i osłabienia władzy dochodzi w organizacjach, które mają tak dużo szczebli organizacyjnych i tak daleko posunięty podział pracy, że kontrola komórek organizacyjnych staje się trudna lub niemożliwa. Sytuacja taka sprzyja przestępczym działaniom organizacji. Przy czym tylko rzadko w takie działania uwikłana jest cała organizacja i rzadko w przestępczych działaniach bierze udział większość członków organizacji.

  • nakłanianie czy przymuszanie do przestępstw (crime-coercive organizations): w konkretnym przypadku chodzi o nakłanianie pracowników do dawania łapówek (facilitating payments), ukrywania dochodów czy…




Małgorzata Tryc-Ostrowska, Szkoła przetrwania w Pietras. Młodzi żołnierze torturowani przez zwierzchników, „Rzeczpospolita” nr 46 (7340) z 23 lutego 2006 r.

„Kolumbijska opinia publiczna jest w szoku. Rodzice 21 torturowanych żołnierzy, których średnia wieku nie przekracza 18 lat, chcą zabrać synów z wojska. – Robiliśmy to, czego nas uczyli (podkr. JS) – mówią podoficerowie, oskarżeni o znęcanie się nad podwładnymi. (…) 25 stycznia licząca 66 żołnierzy kompania Batalionu Patriotów ćwiczyła ucieczkę przed FARC (Rewolucyjnymi Siłami Zbrojnymi Kolumbii – jedną z najlepiej uzbrojonych i wyszkolonych partyzantek świata – JS). Żołnierze rozproszyli się w terenie. Byli bez mundurów: w razie wpadki mieli udawać wieśniaków. 44 udało się uciec, 21 – nie. 24-letni Jhon Jairo Cubillos wpadł w ręce kaprala Jose Rafaela Tarazony, który zawiązał mu oczy i skrępował ręce. Na początek dostał parę kopniaków. Potem było przypalanie policzka płomieniem świecy, ale gdy kapral zauważył, że Cubillos ma na nodze tatuaż, wpadł na inny pomysł. – Wymażę to świństwo – powiedział. Wziął rozżarzony do czerwoności pręt i przypiekał tatuaż, aż ten zniknął w skwierczącej ranie. Jak przystało na patriotę, kapral robił to przy dźwiękach kolumbijskiego hymnu, który zagłuszał krzyki szeregowca. (…) Jego kolegów (…) Duszono dymem i podtapiano. Zmuszano do zjadania krowiego łajna. Do uszu i nosa wpuszczano im mrówki, rany posypywano solą. Wielu ma poparzenia trzeciego stopnia”.






  • ułatwianie przestępstw (crime-facilitative organizations)

  • wykorzystywanie taniej siły roboczej w krajach trzeciego świata (w swoim czasie przez Nike)

  • przyczynianie się do otyłości społeczeństwa (vide krytyka McDonald’sa )

  • szkodliwe skutki działania (i niedziałania) organizacji publicznych



Zob. Whistle-blowing, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 589.





  • Nota bene organizacje mogą również same ponosić szkodę, której źródło znajduje się całkowicie poza ich kontrolą. Przykłady korporacyjnych nieszczęść: 1) w 1982 r. spółka Johnson & Johnson doświadczyła poważnego kryzysu, kiedy do kapsułek z produkowanym przez nią środkiem przeciwbólowym Tylenol został dodany przez kogoś cyjanek, co doprowadziło do śmierci siedmiu osób; 2) Procter & Gamble jest obiektem powracających plotek (między innymi w 1994 r. i w 1999 r.), że wspiera finansowo kościół szatana (the Church of Satan), 3) McDonald’s został w swoim czasie oskarżony o to, że przyczynia się do wycinania lasów tropikalnych w dorzeczu Amazonki.


VIII Organizacje i zmiana społeczna

Organizacje są aktywnymi członkami społeczeństwa. Jest to oczywiste, kiedy rozważa się kwestię zmiany społecznej. Paradoksalnie przy tym organizacje jednocześnie sprzyjają i przeciwdziałają zmianom społecznym.




  1. Wewnętrzne zmiany organizacyjne a struktura społeczna. Wewnętrzne zmiany organizacyjne wpływają na strukturę społeczną na dwa sposoby. Pierwszy związany jest ze zmianą struktury członkostwa w organizacjach (vide na przykład społeczne skutki zatrudnienia kobiet w organizacjach: zmiana ról rodzinnych, sposobów wychowywania dzieci, zakresu usług itd). Drugi związany jest ze zmianami w zakresie zachowań pracowniczych (vide na przykład zmiany w wykonywaniu pracy, jakie przynoszą programy partycypacji w zarządzaniu i w kołach jakości, które niewątpliwie wpływają na postrzeganie świata).




  1. Organizacja jako sprawca zmiany społecznej. Broń organizacyjna (the organizational weapon). Akceptacja społeczna jako warunek skuteczności zmiany. Przypadek the Women’s Christian Temperance Union – WCTU. Utworzony w 1874 r. WCTU był bardzo skuteczny w swoich próbach zmiany społeczeństwa przez wprowadzenie prawnego zakazu sprzedaży napojów alkoholowych. (In many towns in Ohio and New York in the fall of 1873 women concerned about the destructive power of alcohol met in churches to pray and then marched to the saloons to ask the owners to close their establishments. They met with success but it was only temporary so by the next summer the women concluded that they must become organized nationally (podkr. JS). This led to the founding of the National Woman's Christian Temperance Union - the oldest continuing non-sectarian woman's organization in the world).





Wstrzemięźliwość (ang. temperance) według Ksenofonta to: umiarkowanie we wszystkim co zdrowe;
totalne powstrzymywanie się od wszystkiego co szkodliwe.



Taktyka WCTU była dostosowana do amerykańskich wartości przełomu XIX i XX wieku, dzięki czemu uzyskał poparcie wystarczająco dużych odłamów społeczeństwa Później jednak, kiedy stało się oczywiste, że prohibicja (obowiązywała w USA w latach 1920-1933) nie prowadzi do osiągnięcia skutków zamierzonych jako cele (wiązano z nią olbrzymie nadzieje: The reign of tears is over. The slums will soon be a memory. We will turn our prisons into factories and our jails into storehouses and corncribs. Men will walk upright now, women will smile and children will laugh. Hell will be forever for rent), a nawet przynosi negatywnie oceniane skutki niezamierzone, i kiedy poparcie społeczne zaczęło się zmniejszać, WCTU stanął wobec decyzji dotyczącej jego przyszłości. Związek mógł tak zmienić swoje stanowisko w kwestii alkoholu, aby pozostać w zgodzie z opinią większości, albo utrzymać swoje stanowisko zwolennika totalnej abstynencji. Wybrany został drugi kierunek działania, co przyniosło izolację WCTU i sprowadzenie go do mało liczącej się siły w społeczeństwie








  1. Organizacja jako przeciwnik zmiany. Najogólniej można powiedzieć, że organizacje sprzeciwiają się (narzucanym z zewnątrz) zmianom, ponieważ ze swej istoty są konserwatywne: charakteryzuje je skłonność do funkcjonowania w taki sposób, w jaki funkcjonowały w przeszłości.


IX Organizacje wielonarodowe i globalne

Dotychczasowa analiza znaczenia i wpływów organizacji przebiegała od jednostki do społeczeństwa. Organizacje wywierają także istotny wpływ w poprzek społeczeństw. Widać to wyraźnie w przypadku międzynarodowych organizacji szpiegowskich czy grup terrorystycznych, a także organizacji z branż wydobywczych, które eksploatują zasoby naturalne krajów rozwijających się, dając im tylko niewiele w zamian.



Organizacje wielonarodowe występują prawie w każdym obszarze naszego życia, chociaż przedmiotem większości badań są organizacje gospodarcze. Ważną tendencją w ich ewolucji jest ich przekształcanie się w organizacje globalne i glokalne. Nota bene w pracach poświęconych ekspansji organizacji wielonarodowych czy globalnych pojawia się nuta konieczności i nieuniknioności, a przecież istnieją warunki czy sytuacje, które mogą drastycznie dotknąć czy podważyć funkcjonowanie tych organizacji (zmiany polityki rządowej spowodowane wyborami czy rewolucją w kraju gospodarza mogą przynieść nacjonalizację we wszystkich branżach lub konfiskatę wszystkich inwestycji zagranicznych). Nadto nie wszystkie międzynarodowe przedsięwzięcia kończą się powodzeniem. Tym niemniej międzynarodowe czy globalne organizacje zdają się być coraz ważniejszymi aktorami na międzynarodowej scenie.


Zob. Przedsiębiorstwo wielonarodowe, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 391-392.




Zob. Globalizacja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 236-237.




Zob. Glokalizacja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie…, s. 238.


X Organizacje woluntarystyczne
Jak dotąd mówiliśmy w zasadzie o organizacjach z opłacanymi pracownikami. Innym typem organizacji są organizacje woluntarystyczne (voluntary organizations), których członkowie nie zarabiają w nich na życie (chociaż może w nich istnieć niewielka liczba opłacanych stanowisk). Przy czym w konkretnym przypadku dużej organizacji może być tak, że jako całość przypomina ona organizację biurokratyczną, ale jej lokalne części składowe wyglądają jak organizacje woluntarystyczne. Wśród organizacji woluntarystycznych można wyróżnić takie, które zaspokajają ekonomiczne interesy (związki zawodowe, stowarzyszenia zawodowe itp.), oraz takie, które promują pozaekonomiczne zainteresowania swoich członków. Zwraca uwagę, że granice organizacji woluntarystycznych są często niewyraźne czy „przepuszczalne”, jako że wiele z tych organizacji ma okazjonalnych członków czy biernych zwolenników, których można zmobilizować w jakichś wyjątkowych okolicznościach.

XI Powody badania organizacji
Najogólniej można powiedzieć, że musimy badać organizacje, jeżeli chcemy rozumieć społeczeństwo (jesteśmy społeczeństwem organizacyjnym i żyjemy w organizacyjnym państwie) oraz to, co się dzieje w nim i wokół niego. Nota bene mówiąc o państwie organizacyjnym mówimy w istocie o organizacjach i (miedzy)organizacyjnych sieciach w państwowej organizacji (organizacji globalnej społeczeństwa i narodu). Jeżeli dodatkowo przyjąć, że tylko organizacje pozwalają osiągnąć takie pożądane cele jak pokój, dobrobyt i sprawiedliwość społeczną, to konieczność badania organizacji staje się oczywista. Badania takie pozwalają wskazać ograniczenia tego, co jest osiągalne dla samych organizacji i szerszego systemu społecznego.

XI Uwagi końcowe
Kto rozumie organizacje, rozumie otaczającą go rzeczywistość.


Prześlij uwagi

letter


Literatura:


  1. H. Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, przekł. J.A. Teslar, Wydawnictwo Instytutu Naukowego Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947.




  1. R. Frister, Mc Kibuc, „Polityka” 2006, nr 4 (2539), s. 54 i n.




  1. E. Goffman, Charakterystyka instytucji totalnych, (w:) Elementy teorii socjologicznych. Materiały do dziejów współczesnej socjologii zachodniej, wyboru dokonali W. Derczyński, A. Jasińska-Kania, J. Szacki, PWN, Warszawa 1975.




  1. J.R. Gusfield, Social Structure and Moral Reform. A Study of the Women’s Christian Temperance Union, „American Journal of Sociology” 1955, nr 61, s. 221 i n.




  1. R.H. Hall, P.S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Prentice Hall, New Jersey 2005.




  1. E.O. Laumann, D. Knoke, The Organizational State. Social Choice in National Policy Domains, University of Wisconsin Press, Madison 1987.




  1. I.I. Mitroff, R.H. Kilman, Corporate Tragedies. Product Tampering, Sabotage, and Other Catastrophes, Praeger, New York 1984.




  1. J. Sheldrake, Management Theory. From Taylorism to Japonization, International Thomson Business Press, London, Boston 1996.




  1. J. Supernat, Prakseologiczne przesłanki sprawności egzekucji administracyjnej, (w:) System egzekucji administracyjnej, pod redakcją J. Niczyporuka, S. Fundowicza, J. Radwanowicz, Oficyna Wydawnicza Verba, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004.




  1. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005.





©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość