Strona główna

Jakimi cechami charakteryzuje się teoria organizacji i zarządzania?


Pobieranie 69.05 Kb.
Data19.06.2016
Rozmiar69.05 Kb.
ISTOTA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA


  1. Jakimi cechami charakteryzuje się teoria organizacji i zarządzania?




  • interdyscyplinarność tj. zazębianie się z pokrewnymi dyscyplinami

  • wielowątkowość tj. uprawianie wielu nurtów teoretycznych i badawczych (kierunki: naukowego zarządzania, administracyjny, human relations; podejścia: systematyczne, sytuacyjne)



  1. Na czym polega zazębianie się teorii organizacji i zarządzania z innymi dyscyplinami?

Zazębianie się polega na:



    • częściowo wspólnym przedmiocie badań

    • korzystaniu przez teorię organizacji i zarządzania z aparatury pojęciowej, metod i technik badawczych wypracowanych przez inne nauki

Teoria organizacji zarządzania zazębia się z następującymi dyscyplinami:



    • Prawo

    • Ekonomia

    • Prakseologia (nauka o normach i zasadach skutecznego i sprawnego działania)

    • Matematyka

    • Teoria systemów i cybernetyka

    • Technika

    • Fizjologia i ergonomia

    • Psychologia

    • Socjologia



  1. Jakie są zasady naukowego zarządzania?

Zdaniem F.W.Taylora kierunek naukowego zarządzania powinien być oparty na zasadach:



  • naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod „zdroworozsądkowych”

  • naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników

  • współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania

  • prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników zamiast istniejącego bardzo dużego obciążenia pracowników


przedstawiciele: F.W.Taylor, H. Le Chatelier, F. I L. Gilberthowie, H.Gantt, H.Emerson, K.Adamiecki



  1. Jakie są podstawowe założenia kierunku administracyjnego?

Podstawowe założenia kierunku administracyjnego to:



    • rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań

    • ścisłe rozgraniczenie kompetencji niezbędnych w realizacji określonych funkcji

    • budowa hierarchii wprowadzającej podział na podwładnych i przełożonych oraz wprowadzającej tzw. drogę służbową

    • utrzymanie dyscypliny

    • podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu


przedstawiciele: Henri Fayol, Max Weber



  1. Jakie są podstawowe założenia kierunku „human relations”?

Podstawowe założenia kierunku „human relations” to:



    • źródłem pobudek organizacyjnego zachowania się pracowników są potrzeby społeczne

    • pracownik poszukuje satysfakcji w ramach stosynków nieformalnych

    • uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym bardziej niezawodne i wydajne im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swojej sytuacji, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych

    • wysokie morale i duże zadowolenie można osiągnąć dzięki życzliwemu zainteresowaniu sprawami podwładnych


przedstawiciele: M.P.Follet, D.McGregor, R.Likert, A.Maslow



  1. Jakie są założenia systemowej „filozofii” badania organizacji?

Systemowa „filozofia” badania organizacji wymaga przestrzegania następujących założeń:



    • system jako całość ma inne właściwości niż poszczególne jego elementy

    • usprawnienie funkcjonowania podsystemów tworzących całość nie musi prowadzić do polepszenia funkcjonowania całego systemu

    • całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie

    • oddziaływanie na jeden z elementów podsystemu może wywołać zmiany w innych


przedstawiciele: R.L.Ackoff, G.J.Klier, A.Rapaport, G.M.Weinberg



  1. Wyjaśnij istotę podejścia sytuacyjnego.

Podstawowym założeniem podejścia sytuacyjnego jest to, że nie ma jednego, najlepszego sposobu rozwiązania problemu. Podczas tworzenia rozwiązań należy brać pod uwagę uwarunkowania sytuacyjne tj. podsystemy organizacji i jej otoczenie.




„Jak rozwiązać dany problem?”

„To zależy”

Sposoby słuszne i skuteczne w określonej sytuacji są bezużyteczne w innej.




przedstawiciele: F.E.Kast, J.E.Rosenzweig, T.Burns, G.M.Stalker, P.L.Lawrance, J.w.Lorsch, F.E.Fiedler,

G.S.Odiorne





  1. Dlaczego teoria organizacji i zarządzania jest wyodrębnioną dyscypliną?

Teorię organizacji i zarządzania można uznać za odrębną dyscyplinę naukową ponieważ podstawowymi kryteriami wyróżniającymi konkretną dyscyplinę naukową są:



    • przedmiot badań - tutaj: organizacje

    • wzgląd badawczy tj. punkt widzenia, z którego przedmiot badań jest analizowany – tutaj:sprawność

ORGANIZACJA


  1. Czy każdy system jest organizacją?


!!! Każda organizacja jest systemem, ale nie każdy system jest organizacją !!!
System to zestaw powiązanych ze sobą składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym pośrednio lub bezpośrednio.
Organizacja to ustrukturalizowany, czyli uporządkowany w pewien sposób, system społeczno-techniczny.



  1. Wymień elementy modelu organizacji.

Elementami modelu organizacji zaproponowanego przez H.J.Leavitta są:




    • ludzie

    • cele

    • technologia

    • struktura



Elementy te składają się na dwa podsystemy:



    • podsystem społeczny (ludzie i cele)

    • podsystem techniczny (technologia i struktura)


Ludzie – członkowie organizacji wraz z ich wiedzą, kwalifikacjami, systemem wartości, motywacją do pracy itp.
Cele – zbiór (wiązka) zamierzeń przewidzianych do realizacji w jakimś przedziale czasu. Z nich wywodzą się zadania cząstkowe przewidziane do realizacji na poszczególnych stanowiskach pracy.
Technologia – zbiór wytycznych sprawnego działania i sposobów wytwarzania
Struktura – a raczej struktura organizacyjna rozumiana jako zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji. Jest ona konsekwencją podziału pracy uważanego za przyczynę organizacji.

Czteroelementowy model organizacji wg H.J.Leavitta.





  1. Scharakteryzuj osobowość ludzi tworzących społeczność organizacyjną.

LUDZIE, POZIOM JEDNOSTKOWY: Najczęściej spotykane odmiany osobowości to:



  • osobowość biurokratyczna charakteryzuje się:

    • wyuczoną nieudolnością

    • wysokim stopniem konformizmu

    • technicyzmem i formalizmem w działaniu

    • wysokim stopniem dyscypliny

    • postawą dominacji wobec klientów i petentów

    • obroną własnych interesów przez dokumentowanie swoich działań (postrzega to, co się dzieje przez pryzmat norm, przepisów, dokumentów, dyrektyw)

    • nieumiejętnością uczenia się na własnych błędach




      • osobowość autorytarna charakteryzuje się:

      • połączeniem agresywnej dominacji z uległością wobec autorytetów




      • osobowość gracza charakteryzuje się:

    • zamiłowaniem do zmian, chce na nie wpływać, bo traktuje je jak szansę dla siebie

    • podejmowaniem skalkulowanego ryzyka




      • osobowość profesjonalisty charakteryzuje się:

    • wiedzą, wysokimi kwalifikacjami, umiejętnościami

    • jego związek z organizacją polega na sprzedaży swojej wiedzy, kwalifikacji, umiejętności

    • identyfikuje się ze swoim zawodem a nie miejscem pracy

    • dąży do doskonałości w swoim zawodzie




      • osobowość przedsiębiorcy charakteryzuje się:

    • duża potrzeba osiągnięć

    • dąży do pracy na własny koszt i własny rachunek




      • osobowość twórcza charakteryzuje się:

    • bardziej interesuje się tym czego nie ma niż tym co jest, innowator, nie satysfakcjonuje go obecny stan rzeczy

    • postrzega rzeczywistość przez pryzmat problemów

Wszystkie typy osobowości organizacyjnych są potrzebne. Znajomość typów osobowości organizacyjnych pozwala sprawniej przydzielać zadania odpowiednim osobom, ułatwia też motywowanie ludzi i zarządzanie nimi.





  1. Scharakteryzuj organizacyjne grupy interesów.

LUDZIE, POZIOM GRUPOWY: Organizacyjnymi grupami interesantów są:



      • grupy konserwatywne:

    • są nastawione na obronę dotychczasowych pozycji (utrzymanie status quo – obecnego stanu rzeczy)

    • osoby z najwyższych szczebli hierarchii organizacyjnej




      • grupy strategiczne:

    • zmierzają do poprawy swoich pozycji, bo nie są w pełni zadowoleni ze swojego statusu

    • osoby z najwyższych szczebli hierarchii organizacyjnej




      • grupy wybuchowe:

    • pracownicy wykonawczy o podstawowym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji (np. kierowcy w MPK)




      • grupy apatyczne:

    • pracownicy o niskim statusie organizacyjnym, świadomi swojej marginesowej roli w organizacji (np. sprzątaczki w szkole)



  1. Czym jest kultura organizacyjna? Jakie są jej poziomy?

LUDZIE, POZIOM KULTUROWY:



Kultura organizacyjna jest zbiorem charakterystycznych dla danej organizacji norm i wartości, podbudowanym założeniami co do natury rzeczywistości i wyrażającym się przez artefakty.
Poziomy kultury (nie wszystkie są równie widoczne, łatwe do badania i modyfikacji):

  • artefakty (widoczne i uświadomione)

  • językowe (język, mity, legendy)

  • behawioralne (ceremonie, rytuały

  • fizyczne (wytwory materialne organizacji)




  • normy i wartości (częściowo widoczne i uświadomione)

    • deklarowane

    • rzeczywiście przestrzegane

  • założenia (całkiem niewidoczne i nieuświadomione)

  • natury człowieka

  • relacji międzyludzkich

  • organizacji

  • otoczenia

  • relacji między organizacją a otoczeniem

  1. Jakie typy kultur organizacyjnych wyróżnili Deal i Kennedy?

Według T.B.Deala i A.A.Kennedy’ego istnieją następujące typy kultur organizacyjnych:



      • kultura „wszystko albo nic”, gdzie największą wartością jest sukces

      • kultura „chleba i igrzysk”, gdzie na pierwszym miejscu znajduje się orientacja na zewnątrz, według dewizy, że „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”

      • analityczna kultura przedsięwzięć, gdzie wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji

      • kultura procesu, gdzie najważniejsza jest perfekcyjna realizacja zadań



  1. Jakie czynniki wyznaczają kulturę organizacyjną?

Typ kultury organizacyjnej wyznacza wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych.


ZEWNĘTRZNE:

Cechy otoczenia:

  • kultura narodowa

  • system wartości społeczeństwa

  • system wartości spoółeczności regionu

  • lokalny system wartości

WEWNĘTRZNE:



Cechy organizacji:

  • historia i wielkość organizacji

  • przywództwo

  • systemu administracyjnego

  • struktura organizacji


Cechy pracowników:

  • wartości i postawy pracowników

  • wykształcenie, wiek i płeć

  • doświadczenie zawodowe i życiowe

  • więź emocjonalna między członkami organizacji


Typ organizacji:

  • sytuacja rynkowa

  • branża

  • produkty i technologia



  1. Jakie funkcje spełnia kultura organizacyjna?

Kultura organizacyjna spełnia kilka ważnych funkcji:



  • wyznacza granice organizacji

  • zapewnia uczestnikom organizacji poczucie tożsamości

  • ułatwia poszczególnym osobom angażowanie się w coś więcej niż tylko w interes własny

  • zwiększa stabilność systemu społecznego

  • służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtujący postawy i zachowania pracowników



  1. Jakie są podstawowe strategie zmiany kulturowej?

Według P.Gagliardiego podstawowymi strategiami zmiany kulturowej są:



  • „błędne koło” – organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnym doświadczeniu

  • rewolucja kulturowa

  • zmiany ewolucyjne („inkrementalizm kulturowy”)



  1. Metody modyfikacji kultury wg Steimana i Schreyogga.




  • (narzucanie określonych norm)

  • kulturalistów (bez ingerencji kierownictwa)

  • „korekta kursu” (kompromis pomiędzy dwoma poprzedniki)




  1. Funkcje kultury, główna funkcja kultury.


Główna (ogólna) funkcja kultury organizacyjnej to ograniczanie dowolności zachowań organizacyjnych.
Kultura organizacyjna spełnia kilka ważnych funkcji:

  • wyznacza granice organizacji

  • zapewnia uczestnikom organizacji poczucie tożsamości

  • ułatwia poszczególnym osobom angażowanie się w coś więcej niż tylko w interes własny

  • zwiększa stabilność systemu społecznego

  • służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtujący postawy i zachowania pracowników



  1. Cechy kultury wg Rabbinsa.




  • innowacyjność i podejmowanie ryzyka (stopień w jakim zachęca się do tego pracowników)

  • zwracanie uwagi na szczegóły (stopień w jakim wymaga się od pracowników precyzji)

  • nastawienie na wynik (stopień w jakim kierownictwo skupia się na wyniku działania)

  • nastawienie na zespołowość pracy

  • nastawienie na ludzi

  • agresywność

  • stabilność




  1. Co to jest cel w organizacji?

Cel organizacji to zbiór zamierzeń i aspiracji o różnym stopniu skonkretyzowania (są cele ogólne i konkretne).


  1. Jakie funkcje spełniają cele w działalności organizacji?




  • nadają jednolity kierunek działania uczestników organizacji, pozwalają im zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego realizacja określonych zamierzeń jest tak ważna

  • sprzyjają dobremu planowaniu, które z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości

  • mogą być źródłem motywacji ludzi do pracy, zwłaszcza wtedy, kiedy osiągnięcie celu może zostać nagrodzone

  • są podstawą kontroli




  1. Omów różne cele organizacji ze względu na szczebel, dziedzinę i ramy czasowe.

Ze względu na szczebel hierarchii:



  • misja organizacji – powołanie, sformułowanie podstawowego, niepowtarzalnego celu organizacji

  • cele strategiczne – wyznaczone na najwyższym szczeblu hierarchii i dla menedżerów tego szczebla, koncentrują się na szerokich i ogólnych problemach

  • cele operacyjne – wyznaczone na niższych szczeblach (średnich i najniższych) i dla menadżerów tych szczebli

Ze względu na dziedzinę:



  • dla marketingu

  • dla finansów

  • dla produkcji

  • dla księgowości

  • dla organizacji i zarządzania itd. Itp.

Ze względu na ramy czasowe: (ramy czasowe są różnie rozumiane w zależności od szczeble którego dotyczą)



  • cele długofalowe

  • cele krótkofalowe

  1. Co głosi najważniejsza wytyczna sprawnego działania?

Należy działać w sposób zorganizowany, czyli wg Chatelier’a:



  • określić cel działania

  • zbadać środki i warunki uznane za potrzebne

  • przygotować środki i warunki uznane za potrzebne

  • wykonać cel stosownie do przyjętego planu

  • kontrolować otrzymane wyniki




  1. Omów wytyczne sprawnego działania łączone w przeciwstawne pary.

Pozostałe wytyczne sprawnego działania łączy się w przeciwstawne pary między którymi należy znaleźć „złoty środek” w każdym konkretnym przypadku.




  • specjalizacja – uniwersalizacja

W niektórych przypadkach zawodowa specjalizacja usprawnia działania, a w innych działania usprawnia kumulacja ich w czasie na mniejszej przestrzeni. Stopień specjalizacji działań powinien być dostosowany do ich warunków.


  • aktywizacja – ograniczenie działania

Należy wydatkować tyle energii w działaniu, ile jest niezbędne w danych warunkach. Możliwie czynne zachowanie się (aktywizacja) kontra ograniczenie działania, które może polegać na:

  • potencjalizacji – zastępowanie działania ujawnieniem jego możliwości

  • machinalizacji – zastępowanie działań złożonych działaniami machinalnymi według określonej procedury

  • instrumentalizacji – wykorzystywanie w działaniach narzędzi

  • inwigilacji czystej – podwładny pracuje lepiej, gdy wie, że może być kontrolowany przez przełożonego




  • kunktacja (oczekiwanie na właściwą chwilę) – antycypacja

Decyzje należy podejmować w odpowiednim momencie. Kunktacja to oczekiwanie na właściwą chwilę działania, zaś antycypacja to uprzedzanie okoliczności, które mogłyby spowodować zmniejszenie sprawności działania w przyszłości.


  • utrzymanie określonego poziomu zasobów – pełne wykorzystanie zasobów

Na sprawność działania wpływ ma czasami utrzymanie rezerw zasobów, a kiedy indziej działanie jest usprawniane przez pełne wykorzystanie zasobów.


  • koncentracja sił – zabezpieczenie wszystkich kierunków działania

Można wybrać pole działania i na nim skoncentrować całą swoją uwagę lub można działać „szerokim frontem” („rundum frontum”) tzn. nie rezygnować z różnych kierunków działania.


  1. Omów typologię sposobów wytwarzania zaproponowaną przez J.Woodward.

  • Produkcja jednostkowa i małoseryjna. (niska złożoność techniczna)

  • jednostkowa wg wskazań odbiorców

  • prototypy

  • duże urządzenia

  • małoseryjna na zlecenie




  • Produkcja wielkoseryjna i masowa. (średnia złożoność techniczna)

  • wielkoseryjna standardowych części wraz z montażem wg indywidualnych zleceń

  • wielkoseryjna taśmowa

  • masowa




  • Ciągły proces produkcyjny. (wysoka złożoność techniczna)

  • ciągły proces produkcji wg standaryzowanych metod wytwarzania wraz z przystosowaniem do sprzedaży

  • proces wytwarzania chemikaliów

  • proces wytwarzania substancji płynnych, gazowych i krystalicznych

  1. Jaką funkcję pełni w organizacji struktura organizacyjna?

Funkcję regulacyjną zbiór reguł, który minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych przez:



  • Strukturalizację elementów organizacyjnych zredukowanie złożoności organizacji (podział jej uczestników na różne grupy i określenie miejsca przypadającego każdemu pracownikowi w podziale władzy, pracy, zadań i obowiązków)

  • Strukturalizację działań organizacyjnych wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji,




  1. Omów cechy struktury organizacyjnej.

Jest 5 cech struktury organizacyjnej:

  • konfiguracja – odzwierciedla kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych (przedstawia wysokość hierarchii organizacyjnej, rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania organizacji, proporcje części składowych tj. komórek, pionów itp.




  • struktura smukła – duża liczba szczebli hierarchii

  • struktura płaska – mała liczba szczebli hierarchii




  • centralizacja – określa wewnętrzną władzę w organizacji czyli rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji




  • specjalizacja – charakteryzuje, wynikający z podziału jakościowego pracy i typu departamentalizacji, stopień ograniczenia dowolności zachowań uczestników organizacji w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych

Szczegółowość podziału pracy:



  • ilościowy podział pracy

  • jakościowy podział pracy


Departamentalizacja: – to grupowanie stanowisk wg planu wprowadzającego system koordynacji. Grupować

można według:




  • wg funkcji (specjalizacja funkcjonalna)






  • wg obiektów (specjalizacja obiektowa)




    • wg produktów (specjalizacja produktowa)



- specjalizacja wg klientów



- wg regionów geograficznych (specjalizacja geograficzna)






  • standaryzacja – dotyczy typowości działań i zachowań, która wynika z przyjętych w organizacji, ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów. Określa stopień ograniczenia dowolności zachowań organizacyjnych z pukntu widzenia liczby i szczegółowości procedur działania oraz podejmowania decyzji. Ściśle wiąże się z formalizacją.




  • formalizacja – charakteryzuje zakres, w jakim łączność, wzorce działania i postępowania są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Określa stopień dowolności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia liczby i szczegółowości dokumentów organizacyjnych.


Części struktury z punktu widzenia formalizacji:

      • struktura formalna – zbiór reguł zapisanych w dokumentacji organizacji

      • struktura niesformalizowana – zbiór obowiązujących reguł nie zapisanych w dokumentacji , kształtowanych przez tradycję i zwyczaje

      • struktura nieformalna – zbiór reguł sprzecznych z ustaleniami formalnymi

      • struktura pozaformalna – zbiór reguł kształtowanych przez pozazawodowe zainteresowania podwładnych



  1. Wady i zalety specjalizacji, formalizacji, centralizacji.


Specjalizacja:

  • niski stopień specjalizacji – na stanowisku wykonywane są złożone, mało powtarzalne

czynności

ZALETY: - większa satysfakcja z pracy



    • duży wpływ pracownika na przebieg pracy

WADY: - trudniejsza kontrola



    • trudniej uzyskać wprawę w działaniu

    • łatwo można przekroczyć zdolności wykonawcze pracownika




  • wysoki stopień specjalizacji – na stanowisku wykonywane są proste, wysoce powtarzalne

czynności

ZALETY: - łatwa kontrola



    • szybko uzyskuje się wprawę w działaniu

WADY: - monotonia pracy



    • trudny do określenia związek między tym co robi jeden a co robią pozostali


Formalizacja: (statut, księga służbowa, regulamin organizacyjny, instrukcja obiegu dokumentów)

    • wysoki stopień formalizacji

ZALETY: - wysoka dyscyplina pracy

    • większa możliwość przewidzenia zachowań pracowników

    • łatwa koordynacja działań

WADY: - niewielka innowacyjność



    • przewaga formy nad treścią




    • niski stopień formalizacji

ZALETY: - innowacyjność

    • wysoka elastyczność organizacji

WADY: - trudność przewidzenia zachowań pracowników



    • trudności koordynacyjne



Kształtowanie się stopnia formalizacji zależy od:

  • wielkości organizacji (w dużych organizacjach wyższy stopień formalizacji)

  • stopnia stabilności otoczenia (im otoczenie bardziej stabilne tym wyższa może być formalizacja)

  • umiejętności pracowników (im są wyższe tym niższa jest formalizacja)



Centralizacja:

  • wysoka centralizacja

ZALETY: - łatwa ścisła koordynacja działań

    • z reguły racjonalne decyzje z powodu realizacji celów całej organizacji

WADY: - zbyt wolne podejmowanie decyzji



    • decyzje nie w pełni trafne




  • wysoka decentralizacja

ZALETY: - szybszy proces decyzyjny

    • trafność decyzji

    • większe zadowolenie z pracy

WADY: - trudności koordynacyjne



    • możliwość nadużyć do realizacji partykularnych celów

Kształtowanie się stopnia centralizacji zależy od:



  • wielkości organizacji (w dużych organizacjach większa jest decentralizacja)

  • stopnia stabilności otoczenia (im otoczenie bardziej stabilne tym wyższa może być centralizacja)

  • umiejętności pracowników (im są wyższe tym niższa jest centralizacja)



  1. Co to jest efekt organizacyjny? Czym jest spowodowany?


Efekt organizacyjny (synergiczny) jest to przeciętna nadwyżka korzyści przypadających na członka zespołu (współdziałającego z innymi) w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia przez tego członka w działaniu indywidualnym.

  • Stanowi on sens tworzenia i rozwoju wszystkich organizacji.

  • Określa go formuła 2+2=5


Przyczyny pojawienia się efektu organizacyjnego:

  • osiągnięcie rutyny w wykonywaniu pracy, wprawa w działaniu

  • zwiększenie ciągłości pracy wskutek eliminacji strat czasu pracy występujących przy zmianie rodzaju wykonywanych działań

  • możliwość koncentracji i zharmonizowania sił i środków w czasie i przestrzeni

  • wzajemne oddziaływanie motywacyjne na siebie członków zespołu

  • możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi i nowych technologii



  1. Jakie organizacje można wyróżnić ze względu na spełnianą rolę w zaspokajaniu potrzeb społecznych?


funkcja genotypowa – rola jaką organizacja spełnia w zaspokajaniu potrzeb społecznych
Ze względu na funkcję genotypową organizacje dzielimy na:

  • gospodarcze (funkcjonujące na zasadzie ekonomiczności)

  • służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (szkoły, szpitale, itp.)

  • administracyjne, ogólnopaństwowe i lokalne, militarne i policyjne

  • społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe

  • religijne

Ze względu na charakter władzy organizacje dzielimy na:



  • przymusowe (władza oparta na przymusie)

  • utylitarne (władza wynika z możliwości dysponowania środkami na nagrody dla uczestników)

  • normatywne (władza wynika z norm moralnych i przekonań ludzi)



  1. Potencjalna rozpiętość kierowania wg Zieleniewskiego i Stiegutta.


Potencjalna rozpiętość kierowania to ograniczona liczba pracowników, bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi, jaką w danych warunkach bezpiecznie i funkcjonalnie może kierować ten kierownik.
Według V.Graincunusa określić ją można ze wzoru: gdzie: z – liczba kontaktów w grupie (zwłaszcza między kierownikiem a podwładnymi); n – liczba bezpośrednich podwładnych danego kierownika.
Według J.Zieleniewskiego istnieją 2 typy okoliczności wpływające na pot. rozpiętość kierowania tj. takie, które nie mogą zostać wykonane przez podwładnych (normowanie czasu pracownikom, ustalanie celu dla grupy, kontrola wykonania celu, ocena pracowników):

  • Wyznaczające czas, jaki kierownik musi poświęcić na właściwe czynności kierownicze

  • Złożoność rozwiązywanych problemów

  • Powtarzalność problemów

  • Obciążenia kierownictwa czynnościami niekierowniczymi (wykonawczymi)

  • Wyznaczająca czas, jaki kierownik powinien poświęcić każdemu podwładnemu

  • Złożoność i powtarzalność działań wykonywanych przez podwładnych

  • Umiejętności podwładnych

  • Przestrzennego rozmieszczenia podwładnych

  • Siły powiązań między działaniami wykonywanymi przez podwładnych

WNIOSKI: Im więcej czasu kierownikowi zajmują czynności kierownicze, tym więcej podwładnych może

on mieć. Im więcej ma obowiązków niekierowniczych, tym mniej czasu dla podwładnych,

czyli powinno być ich wtedy mniej.



Według profesora Stiegutta na potencjalną rozpiętość kierowania wpływ ma 7 czynników:

  • Kwalifikacje personelu

  • Zakres czynności planistycznych (im więcej czynności można zaplanować tym rozpiętość większa)

  • Zakresu wymaganej koordynacji (łączenie działań w jedną całość)

  • Złożoność funkcji

  • Przestrzenne rozmieszczenie pracowników

  • Podobieństwo funkcji wykonywanych przez podwładnych

  • Pomoc organizacyjna (jeżeli sztabowcy pomagają kierownikowi to rozpiętość może być większa)


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość