Strona główna

Kierunek informatyka I ekonometria


Pobieranie 310.82 Kb.
Strona4/12
Data18.06.2016
Rozmiar310.82 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

2. Reengineering procesów biznesowych.

Jednym z najbardziej rozczarowujących efektów komputeryzacji w latach 80 w krajach wysoko rozwiniętych były ich efekty - niewspółmiernie małe w porównaniu do kosztów. Firmy wiedzione falą powszechnego entuzjazmu do technik komputerowych decydowały się na automatyzację bieżących procedur biznesowych i stylu działania przedsiębiorstwa. Ku powszechnemu rozczarowaniu nie przyniosły one spodziewanych radykalnych obniżek kosztów, zatrudnienia czy jakości działania przedsiębiorstwa. Co było tego powodem? Czy komputerowe techniki okazały się po prostu nieskuteczne? Odpowiedz dostarczyły dokładne analizy wykorzystania nowych technologii. Otóż były one wykorzystywane do automatyzacji i niejako przepisania bieżących procedur i sposobu działania przedsiębiorstwa. Podkreślam bieżących, czyli technik zarządzania, kierowania personelem, produkcją i innymi działami firmy wypracowanych przez lata działalności i dziedziczących założenia ówczesnych teoretyków zarządzania. Krótko mówiąc, jeżeli staramy się stare procesy obsługiwane dotychczas tradycyjnie, za pomocą liczydła kartki i ołówka poddać komputeryzacji to nie osiągniemy pełnych korzyści jakie daje połączenie współczesnej techniki informatycznej z nowymi koncepcjami zarządzania.

Filozofia reengineeringu procesów biznesowych ma za zadanie praktycznie nowe sformułowania celu i funkcji przedsiębiorstwa. Sformułowane już będąc bogatszym o doświadczenia wielu lat błędów i pomyłek oraz przyglądania się sukcesom najlepszych. Mamy nowe narzędzia i filozofie, które pozwalają uczynić przedsiębiorstwo na nowo. W szczególności mamy do czynienia z:


  1. technika informatyczna - IT;

  2. sterowanie numeryczne - NC;

  3. nowoczesne metody zarządzania - MRPI, MRPII, JiT

Podkreślmy jednak jeszcze raz, że nie da się znacząco usprawnić działania przedsiębiorstwa przez proste przeniesienie tego jak wykonujemy swoje działania na komputer. Wymagane są zmiany na wszystkich szczeblach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tego gdzie i jak są podejmowane i kto podejmuje decyzje w firmie, za co i przed kim są odpowiedzialni pracownicy, kto jest tak na prawdę najważniejszy w firmie itp.

Zwłaszcza w Polsce niosącej w przedsiębiorstwach ciężar centralnego sterowania i rynku producentów narodziły się niezwykłe zwyrodnienia i wynaturzenia. Przedsiębiorstwa wprowadzały dni bez klientów traktując ich jako zło konieczne i coś, co tylko przeszkadza firmie zajmowaniem się ważniejszymi rzeczami. Decyzje strategiczne dzięki rozrośniętej hierarchii były podejmowane przez osoby najmniej znające się na rzeczy i zupełnie nieznajome z problemami i oczekiwaniami klientów. Ujęcie funkcjonalne pracy każdego pracownika było powodem skupiania się tylko na tej części, którą nam przydzielono i braku perspektywicznego ujęcia rzeczy. Przyczyniało się to znakomicie do unikania odpowiedzialności za błędne decyzje i przerzucania jej z jednego działu na drugi. Silna pozycja związków zawodowych sprawiała, że radykalne decyzje dyrekcji były przez nie paraliżowane i kierownictwo pełniło niejako służalczą rolę wobec swojego personelu - a nie klienta.

Takie postawy były przyczyną klęski wielu przedsiębiorstw, które po prostu nie rozumiały zasad konkurencji i wymagań współczesnego rynku. Wielu dyrektorów zganiało winę na otoczenie, słabą koniunkturę czy „niewytłumaczalną niechęć konsumentów do naszych wyrobów”. Pomimo, że powierzchownie wydawało się, że wszystko jest w porządku, pracownicy wywiązywali się ze swoich obowiązków a kierownictwo układało kolejne plany to okazywało się, że jakimś cudem to po prostu nie działa.

2.1. Reengineering jako metoda na sukces

W koncepcji reengineeringu Joe Peppard i Philip Rowland2 zwracają szczególną uwagę na cztery słowa: podstawowy, radykalny, zasadniczy i proces. Przyjrzyjmy się nim z bliska.

Podstawowy, ponieważ wizja przebudowy przedsiębiorstwa powinna być określona bez bagażu dotychczasowych przeżyć i doświadczeń. Można to osiągnąć poprzez zaproponowanie kierownikom, aby spróbowali określić, wyobrazić sobie przedsiębiorstwo tak jakby dzisiaj powstało, bez doświadczeń wielu lat działalności i przyzwyczajeń. Jego doskonałą, idylliczną wersję nie zważając na żadne ograniczenia powszechnie obowiązujące. Co ciekawe zaproponowane wizje są niezwykle istotne a niektóre z nich możliwe do zastosowania. Zwykle również ich zastosowanie daje firmie dużą przewagę konkurencyjną.

Efektem takiego działania było przeprowadzenie przez firmę Nike projektu "I". Pomysł, który pojawił się po jednej z sesji ponownego określania celu przedsiębiorstwa brzmiał "Dajmy ludziom takie buty, jakich chcą". Co wydaje się nieprawdopodobne potraktowano ten pomysł dosłownie. Dzięki wykorzystaniu Internetu klienci mogą zaprojektować swój but marzeń poprzez oddzielne określenie wszystkich istotnych jego części składowych. Rozwiązano odwieczny problem klientów, którym np. podobał się wzór a nie kolor, a rozwiązanie zaproponowano w rozsądnej cenie. Dzięki temu firma Nike została praktycznie monopolistą na polu produkcji sportowych butów na zamówienie.

Radykalny - słowo to traktuje o przejściu do korzenia rzeczy. Przedsiębiorstwa często po latach działania popadają w swoiste otępienie i poruszają się do przodu siłą bezwładności. Po dokładnym przyjrzeniu się działaniom podejmowanym w celu "restrukturyzacji" przedsiębiorstwa okazuje się, że są one podejmowane po to, aby zaspokoić wewnętrzne potrzeby własnej organizacji, podnieść komfort pomieszczeń, sformalizować zarządzanie, zwiększyć hierarchię i liczbę stanowisk kierowniczych, czy nawet ograniczyć kontakt z klientem i jego potrzebami. Działania rzeczywiście istotne to te zwiększające satysfakcję klienta, dlatego konieczne jest zadanie sobie pytania, „Dlaczego w ogóle to robimy?" i "Dlaczego robimy to tak a nie inaczej".

Znaczący, ponieważ zamierzamy znacząco zmienić wyniki przedsiębiorstwa. Podkreślmy raz jeszcze, że jeżeli firma dąży do małych zmian to radykalna przebudowa zaszkodziłaby bardziej niż pomogła. Proces restrukturyzacji podejmujemy, gdy jest na prawdę źle lub gdy uważamy, że znaczące zmiany są potrzebne.

Zdarza się, że firma "dowiaduje" się, że jej koszty wewnętrzne są bardzo wysokie, jakość pozostawia wiele do życzenia a szybkość reakcji na życzenia klienta kilka razy mniejsza niż u konkurencji. Taką sytuację przeżył rynek samochodowy w USA gdzie import samochodów z Japonii doprowadził do bankructwa wiele lokalnych małych firm a inne zmusił do konsolidacji i panicznego obniżania kosztów. Samochody japońskie okazały się bardziej niezawodne, trwałe, ładne, wygodne i tańsze od swoich amerykańskich odpowiedników.

Ostatnim słowem określającym koncepcję reengineeringu jest proces. Koncepcja podejścia procesowego jest przeciwstawna podejściu funkcjonalnemu, w którym pracownicy koncentrują się na zadaniach, poleceniach, strukturach formalnych i nieformalnych w przedsiębiorstwie. Ich odpowiedzialność ogranicza się do wykonywania przydzielonych im poleceń i nie oczekuje się od nich innowacyjności ani kreatywności.

Podejście to poza oczywistymi minusami ma również swoje plusy. Jest wygodne dla pracowników, ponieważ jeżeli tylko swoją pracę wykonali w założonym zakresie to odpowiedzialność za potencjalną klęskę całego przedsięwzięcia ponosi kto inny - ten, kto dane zadanie zlecił. Tak na prawdę to pracowników przyzwyczajonych do takiego funkcjonowania w ogóle nie interesuje czy praca, w której biorą oni udział osiąga sukces czy nie - oni po prostu wykonują to, co im przykazano.

Wydaje się również, że podejście to korzystne jest z punktu widzenia pracodawcy. Wystarczy, że przydzieli on poszczególne prace odpowiednim pracownikom a oni mają je obowiązek wykonać. Nie musi on tracić czasu ani energii na tłumaczenie wszystkim związanym z jego planami, dlaczego wybrał taką a nie inną drogę postępowania.

Podejście procesowe nakłada odpowiedzialność nad końcowym efektem i satysfakcją klienta dla każdego, kto bierze udział w tworzeniu danego dobra czy usługi. Pracownik przestaje być „małym kółeczkiem zębatym w maszynie” a staje się współproducentem rozumiejącym cel swojego działania i mającym poczucie swojej roli i tego jak ona wpływa na efekt końcowy (niektórzy z przekorą nazywają ten stan „rozumnym kółkiem w maszynie”). Powoduje to, że pracownicy stają się znacznie bardziej zainteresowani sukcesem całego przedsięwzięcia. Skłonni są ulepszać i zastanawiać się nad tym, co robią.

Oczywiście podejście procesowe nakłada znacznie wyższe wymagania na pracowników pod względem odpowiedzialności, poczucia pewności siebie, działania w sytuacjach stresogennych, umiejętności analitycznych, podejmowania decyzji, również poczucia etyki, moralności i wykształcenia.

Na zakończenie należy szczerze powiedzieć, że wprowadzenie w życie nowej kultury pracy niesie ze sobą ryzyko. Jest możliwy tylko wtedy, gdy dysponujemy odpowiednią kadrą zarządzającą i pracownikami rozumiejącymi nowy sposób działania lub przynajmniej chcącymi się go nauczyć.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość