Strona główna

Kierunek informatyka I ekonometria


Pobieranie 310.82 Kb.
Strona5/12
Data18.06.2016
Rozmiar310.82 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

2.2. Rozpoczęcie restrukturyzacji

Pomimo iż wydaje się, że jeżeli przedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku, zatrudnia setki pracowników, obraca milionami dolarów to wie co robi, jednak zdarza się iż podstawowe pytania o istotę działania pozostają bez jasnej przemyślanej odpowiedzi. Odpowiadając na nie należy również mieć cały czas na uwadze osiągnięcia współczesnej cywilizacji, które nie były osiągalne, gdy firma po raz pierwszy definiowała swoje pole działania a były ignorowane podczas jej rozwoju. Są to pytania o podstawowy sens istnienia firmy.



Rezultatem może być odpowiedź szokująca i podważająca wydawałoby się "świętą" działalność firmy. Znane są przypadki firm, które po przeanalizowaniu swojej sytuacji i zdaniu sobie sprawy z tego, co rzeczywiście potrafią i lubią robić najbardziej znacznie zmieniają swój profil działalności.

Należy zdać sobie sprawę, że żaden chociażby niewiadomo jak charyzmatyczny przywódca nie poprowadzi drużyny bez jej poparcia i zaangażowania. W tak złożonym przedsięwzięciu, jakim jest wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie konieczne jest stworzenie atmosfery wspólnoty oraz wzniesienie się ponad obowiązujące podziały i zrozumienie, że to jest sprawa, która żywotnie dotyczy każdego pracownika a pomyślne jej zakończenie jest osobistym sukcesem każdego z nich.

Stworzenie takiej atmosfery nie jest łatwe, lecz absolutnie konieczne. Ponieważ kluczową rolę w tym procesie odgrywają członkowie zespołów restrukturyzacyjnych powinni oni mieć gwarancję zatrudnienia w firmie przez dłuższy czas niezależnie od formy i treści wyrażanych opinii w trakcie trwania projektu. Jest to głównie trik psychologiczny mający na celu wyeliminowanie lęku związanego z możliwością utraty pracy oraz pozwala pracownikom na otwarcie się i dyskusję o rzeczywistych problemach. Bez tak podstawowego poczucia bezpieczeństwa nikt nie odważy się otwarcie krytykować planów i decyzji przełożonych - a o to tu rzeczywiście chodzi. Na etapie restrukturyzacji nie można pozwolić sobie na gierki polityczne czy sentymenty. Jest już na to za późno a konsekwencje zatajenia prawdy tragiczne. Ponadto w przypadku sukcesu projektu osoby te powinny mieć zapewnioną odpowiednią gratyfikację finansową oraz prestiżową.

Praktyka doprowadziła do powstania koncepcji wspierających zasady reengineeringu. I tak można wyróżnić:



  • Szczupłe organizacje. Skoncentrowanie się na jak najbardziej płaskich strukturach organizacyjnych, krótkich kanałach dystrybucji, redukcji zapasów, skoncentrowanie na małej liczbie produktów. Koncentracja na tworzeniu wartości.

  • Total quality management. Koncentracja na stałą poprawę jakości produktów, usług, serwisu i kontaktów z klientami. Zadowolenie klientów oceną skuteczności działania. Wyeksponowana rola pracowników.

  • Fabryka fraktalna. Wydzielenie samodzielnych jednostek organizacyjnych realizujących całościowe zadania samodzielnie i na własną odpowiedzialność. Koncentracja uwagi na stałe dopasowanie do zmieniającego otoczenia.

  • Przedsiębiorstwo wirtualne. Połączenie siecią informacyjną szeregu niezależnych przedsiębiorstw w celu dzielenia umiejętności i kosztów.

  • Benchmarking. Proces ciągłego porównywania systemów zarządzania, produktów i usług z bezpośrednimi konkurentami uznanymi za liderów.

  • Outsourcing. Przekazanie zewnętrznej firmie obsługi obszarów działania przedsiębiorstwa dotychczas wykonywanych wewnętrznie a nie stanowiących istoty przewagi konkurencyjnej.

Należy zauważyć, że zmiana powinna być w przedsiębiorstwie procesem ciągłym. Ponieważ otoczenie w którym działa firma ciągle się zmienia to zmiany te wpływają na usługi jakich się od niej oczekuje. Nie należy wobec tego oczekiwać, że raz przeprowadzona restrukturyzacja rozwiąże wszystkie problemy firmy na zawsze. Rozsądnym podejściem jest włączenie procesów restrukturyzacyjnych jako stały element w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Podsumowując należy zaznaczyć, że struktura funkcjonalna jest bardzo dobrym rozwiązaniem dla małych i średnich firm o skromnym asortymencie produktów lub usług, działających w ramach stosunkowo stabilnego otoczenia. W tak małych jednostkach informacje, kontakty, wymiana poglądów przepływają pomiędzy pracownikami w sposób spontaniczny i nie ma potrzeby ich stymulować. Dopiero wraz ze wzrostem organizacji mamy do czynienia z problemami w rozwiązaniu których sprawdzają się koncepcje reengineeringu.

3. Zarządzanie produkcją

Zarządzanie produkcją dotyczy działań realizujących cele przedsiębiorstwa na poziomie taktycznym i operatywnym. Opracowano wiele technik stosowanych w warunkach konwencjonalnych do których najbardziej popularne należało planowanie ilościowo-terminowe korzystające z metod drogi krytycznej CPM czy PERT, kart Gantt’a i innych technik wykorzystujących plany procesów wytwarzania oraz marszruty technologiczne.

Systemy klasy MRP zawierają w sobie zasadnicze koncepcje technik stosowanych wcześniej lecz łączą je ze współczesnymi możliwościami komputerowego przetwarzania danych. Eliminując kwestię pracochłonności obliczeń i czasu możliwe stało się połączenie w jeden kompleksowy system takich zagadnień jak: określanie wielkości zamówień i terminów dostaw, określanie wielkości partii produkcyjnych, momenty rozpoczęcia produkcji i wielkości zapasów w magazynach i w procesie wytwarzania.

Przedstawiony poniżej opis koncentruje się na systemach klasy MRP jako najbardziej rozpowszechnionych zarówno na świecie jak i w Polsce.



3.1. MRP

Systemy MRP zapoczątkowały rodzinę systemów zintegrowanych. Filozofię MRP (Material Requirements Planning - Planowanie Zapotrzebowań Materiałowych) najlepiej wytłumaczyć na przykładzie.

Załóżmy, że chcemy wyprodukować dany wyrób. System MRP na podstawie części składowych produktu tworzy zestawienie materiałów i półproduktów niezbędnych do jego wytworzenia. Następnie bada zapasy i określa które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie aby okres ich składowania odpowiadał naszym oczekiwaniom (może to być okres zerowy, czyli towar jest dostarczany bezpośrednio na halę produkcyjną z pominięciem magazynów, jednak w praktyce spotyka się bardziej bezpieczne okresy zależne od możliwości dostawcy i bezpiecznego marginesu na opóźnienia). W samym systemie możliwe są do określenia ograniczenia dotyczące zamawianych towarów, że np. nie można zamówić dwóch kartek papieru a jedynie ryzę. Wówczas nawet jeżeli zabraknie nam jednej kartki to system zamówi ryzę, następnie podczas przyjęcia magazynowego odpowiednio przeliczy ją na pojedyncze kartki i zapisze jako stan magazynowy.

Można wobec tego powiedzieć, że MRP I pozwala obliczyć właściwą ilość materiałów i harmonogram dostaw tak aby elastycznie odpowiadać na zmieniający się popyt na poszczególne produkty. Wyróżnia również rodzaje zamówień na produkowane wyroby jako zamówienia bezpośrednie od końcowych odbiorców oraz prognozowane plany produkcji.

Rozszerzeniem specyfikacji MRP I było MRP Closed Loop (tłumaczone jako MRP z zamkniętą pętlą sprzężenia zwrotnego lub zamknięta pętla sterowania) gdzie planowanie zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnych jest połączone sprzężeniem zwrotnym.

Schemat przepływu informacji w systemie MRP pokazuje rys.1.


Rysunek 1 Struktura systemu MRP


źródło: „Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz.1” Ireneusz Durlik Placet Warszawa 1998, str. 215


Wprowadzenie tych systemów pozwoliło na osiągnięcie następujących korzyści:



  • Obniżony poziom zapasów - ponieważ zauważono, że największy udział czasu podczas produkcji ma czekanie na części i podzespoły podczas składania wyrobu. Możliwość dokładnego zaplanowania samego czasu oczekiwania daje znaczne korzyści.

  • Elastyczne planowanie produkcji - ponieważ zdarzają się nieoczekiwane zmiany w harmonogramach produkcji, czy też dostawcy nie dotrzymują terminów, to ważna jest możliwość natychmiastowej symulacji alternatywnego planu działania. Wyobraźmy sobie sytuację w której klient rezygnuje z zamówienia, wobec czego MRP wydaje polecenia o zaprzestaniu produkcji części składowych, co pozwala na zwolnienie mocy maszyn i innych zasobów i rozpoczęcie produkcji kolejnych zamówień.

  • Symulacja - system MRP może również służyć do planowania długookresowego produkcji poprzez symulowanie różnych wariantów zamówień i obserwowanie wykorzystania zasobów.

  • Raporty - system ten może dostarczać informacje na temat stanu zapasów, produkcji w toku oraz produkcji gotowej, jak również odchylenia od planu oraz prognozowane poziomy zapasów.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość