Strona główna

Kierunek informatyka I ekonometria


Pobieranie 310.82 Kb.
Strona8/12
Data18.06.2016
Rozmiar310.82 Kb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

4.5. Prezentacje i wizyty referencyjne

Efektem pracy grupy oceniającej jest stworzenie tzw. krótkiej listy systemów spełniających podstawowe oczekiwania. Wychwycenie różnic i wyłonienie zwycięzcy wymaga dokładniejszego przeanalizowania każdego z nich. W tym celu zaprasza się zwykle kandydatów do przeprowadzenia prezentacji systemu. Sama prezentacja może mieć różną postać. Począwszy od slajdów poprzez przeprowadzenie kursu prezentującego np. filozofię MRP aż do prostej symulacji funkcjonowania systemu.

Spotykane są również wizyty referencyjne, w której przyszli użytkownicy systemu mogą zadać pytania rzeczywistym użytkownikom. Jakkolwiek przyjemne można z nich skorzystać wtedy, gdy już wybraliśmy konkretny system. W żadnym wypadku nie należy ich traktować jako miarodajne kryterium oceny gdyż można założyć, że zostaną wybrane wdrożenia zakończone sukcesem. W tym konkretnym wypadku znacznie ciekawsze, ze strony zwrócenia uwagi na potencjalne sprawy krytyczne, są wdrożenia z problemami czy wręcz zakończone klęską.

5. Struktura zespołu wdrożeniowego

„Kompleksowa i zintegrowana informatyzacja firmy jest jak operacja mózgu. Nawet najlepszy chirurg nie bardzo może przeprowadzić ją samodzielnie. Niezbędny jest tu zazwyczaj konsultant zewnętrzny. Jego podstawową rolą jest kwestionowanie status quo i funkcjonowanie na zasadach katalizatora zmian we wszelkich procesach biznesowych firmy. Jego siłą jest fakt, że w swej misji ma tylko jeden cel - sukces wdrożenia. Nie reprezentuje ani zarządu, ani związków zawodowych, ani działu informatyki, ani klientów, ani dostawców. Rozdziela ból i niewygodę zmian bez miłosierdzia i sprawiedliwie. Często istotą jego działania jest nie tyle udzielanie szczegółowych odpowiedzi, ile sugerowanie pytań, które firma musi zadać sobie i innym, by uniknąć tysiąca pułapek w kosztownym procesie wdrożenia. Jak to określa się w języku angielskim - The question is not what is the answer; the question is what is the question?”5


Koniecznym elementem powodzenia realizacji wdrożenia ZSI jest zorganizowanie odpowiednich jednostek kontrolujących, zatwierdzających i wykonujących działania wdrożeniowe. Liczba osób zaangażowanych w te prace będzie się różnić w zależności od wielkości projektu, czasu przewidzianego na realizację, zaangażowania kierownictwa i innych osób oraz przyjętej metodyki wdrożenia. Mimo to można wyodrębnić poszczególne struktury:

5.1. Komitet sterujący

Powołany w celu podejmowania decyzji strategicznych, z punktu widzenia wdrożenia, dokonywania zmian organizacyjnych we wdrażanym obiekcie oraz przydzielający konieczne zasoby. Jest to komitet zbierający swych członków w określonych przypadkach wymagających podjęcia decyzji. Należy podkreślić, że jest to ciało na którym spoczywa odpowiedzialność za sukces czy klęskę wdrożenia, dlatego też musi zawierać osoby które mają odpowiednie kwalifikacje i prawo podejmowania strategicznych decyzji. Między innymi tutaj podejmuje się decyzje dotyczące harmonogramu prowadzonych działań, metodologii wdrożenia, przeprowadzania szkoleń oraz okresowej oceny i zatwierdzenia postępów w pracach.

W skład komitetu sterującego wchodzą:


  • członek zarządu informatyzowanego przedsiębiorstwa (pot. Sponsor) upoważniony do dokonywania zmian organizacyjnych i sprawujący kontrolę nad terminowością poszczególnych etapów wdrożenia i przydzielonym budżetem,

  • główny kierownik przedsięwzięcia (Project Manager) oddelegowany z ramienia wykonawcy wdrożenia posiadający szerokie doświadczenie we wdrażaniu danego ZSI,

  • kierownik przedsięwzięcia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa.



5.2. Komitet wykonawczy

Powołany w celu przydzielenia zadań i odpowiedzialności nad poszczególnymi etapami podzespołom wykonawczym, opracowanie sprawozdań z postępów realizacyjnych zatwierdzanych przez komitet sterujący, identyfikację zagrożeń i ich przeciwdziałanie.

W skład komitetu wykonawczego wchodzą:


  • główny kierownik przedsięwzięcia (Project Manager) oddelegowany z ramienia wykonawcy wdrożenia,

  • kierownik przedsięwzięcia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa,

  • kierownicy dziedzinowi, są to specjaliści w poszczególnych modułach wdrażanego systemu ze strony wykonawcy wdrożenia znający doskonale dziedzinę oraz możliwości i ograniczenia danego systemu ZSI, np. specjaliści wdrażający moduł finansowy muszą znać się na produkcie, na uwarunkowaniach prawnych oraz na praktyce finansowej. Umożliwia to zaproponowanie rozwiązań nowych, które w znaczny sposób mogą podnieść jakość działania działu finansowego,

  • użytkownicy kluczowi, czyli grupa osób która w przyszłości najintensywniej będzie korzystała z systemu. Zwykle są to kierownicy poszczególnych działów.



5.3. Podzespoły wykonawcze

Są to zespoły pracujące nad konkretnym modułem ZSI. Mają za zadanie prowadzenie właściwych prac wdrożeniowych z zakresu danego modułu oraz sporządzanie właściwej dokumentacji i raportów.

W skład podzespołów wykonawczych wchodzą:


  • kierownik dziedzinowy,

  • użytkownicy kluczowi,

  • inni przyszli użytkownicy modułu.

Ideę organizacji zespołu wdrożeniowego można przedstawić na rys. 3


Rysunek 3 Struktura zespołu wdrożeniowego

komitet sterujący



komitet wykonawczy










źródło: opracowanie własne
Gdzie:

oznacza kierunek przekazywania zadań

oznacza informację zwrotną o wykonaniu zadania bądź o trudnościach             wymagających zrewidowanie zadań
Pozycja członków poszczególnych komitetów i podzespołów wykonawczych wskazuje na pewną zależność, (rys. 4) wg której niektórzy z nich są uczestnikami dwóch zespołów. Umożliwia to szybką transmisję informacji o potencjalnych zagrożeniach, czy okolicznościach nie wziętych pod uwagę do zespołu położonego o jeden stopień wyżej w hierarchii w celu podjęcia stosownych działań.
Rysunek 4 Struktura członków zespołu wdrożeniowego

źródło: opracowanie własne


Gdzie:

oznacza osobę należącą do przedsiębiorstwa które wdraża system ZSI

oznacza osobę ze strony integratora/wykonawcy

wskazuje, że ta sama osoba jest uczestnikiem dwóch zespołów
Należy zwrócić szczególną uwagę na osobę członka zarządu (sponsora), która musi być osobą zdolną i upoważnioną do podejmowania ważnych decyzji organizacyjnych na poziomie przedsiębiorstwa. Zwlekanie z takimi decyzjami pojawiającymi się cały czas podczas wdrożenia paraliżuje pracę wszystkich zespołów, obniża morale i zmniejsza wagę projektu.

Równie ważni są użytkownicy kluczowi. Idealną sytuacją byłoby gdyby zajmowali się oni wyłącznie pracami wdrożeniowymi, jednak w praktyce, zwłaszcza w średnich przedsiębiorstwach, jest to niemożliwe. Wówczas takie osoby np. do około południa wykonują swoje normalne obowiązki a następnie prace wdrożeniowe. Należy wówczas przynajmniej zadbać o odpowiednio wysoką gratyfikację rekompensującą wysoki wysiłek intelektualny i fizjologiczny.

Pamiętajmy jeszcze o tym, że ludzie są tylko ludźmi. Miewają różne nastroje, boją się zmiany po prostu dlatego, że przynosi zmianę. Jest to normalne i zrozumiałe. Wdrożenie systemu zintegrowanego zmienia sposób pracy a często doprowadza do sytuacji, w której niektóre stanowiska okazują się zbyteczne. Niektóre osoby będą odbierały wdrożenie jako bezpośrednie zagrożenie pozycji w firmie i, co zrozumiałe, będą wdrożenie „torpedować” wszelkimi sposobami. Doświadczony kierownik projektu powinien być w stanie takie przypadki identyfikować i rozwiewać urojone zagrożenia lub też minimalizować ich skutek, np. poprzez wysokie odprawy dla osób zwalnianych.

Poniższy rysunek przedstawia zmiany nastrojów w poprawnie prowadzonym projekcie.

Rysunek 5 Nastawienie pracowników do zmian

źródło: GFMP Management Consultants za Computer World 45/2000

Gdzie:


  • Faza pierwsza to pierwsze wzmianki o zamiarze wdrożenia ZSI. Charakteryzuje się dużym poziomem akceptacji pod warunkiem, że każdy wie co ulegnie zmianie podczas i po wdrożeniu. Pracownicy fakt uczestniczenia we wdrożeniu coraz częściej postrzegają jako podniesienie ich osobistej wartości i ważny element w życiowej karierze.

  • Faza druga to pierwsze zmiany organizacyjne naruszające odwiecznie przyjęty sposób w jaki działano w firmie. Pracownicy czują się wtedy zagubieni i tęsknią za „starymi czasami”. Niektórym wydaje się, że nie ma efektywniejszego sposobu na realizację zadań które oni realizowali przez tyle lat wobec czego kwestionują cały sens wdrożenia.

  • Faza trzecia przynosi poprawę nastrojów. Ma ona miejsce, gdy widać już pierwsze efekty wdrożenia. Zostaje uruchomiony pierwszy moduł, czy moduły i użytkownicy widzą, że można pracować inaczej oraz zaczynają zdawać sobie sprawę z potencjalnych korzyści.

  • Faza czwarta to ostatnie momenty wdrożenia, kiedy użytkownicy patrzą z dumą na ogrom przedsięwzięcia jakiego się podjęli. Jest to moment kiedy podstawowa funkcjonalność systemu zostaje osiągnięta.

  • Faza piąta to przejście do normalnego użytkowania systemu kiedy można pokazać bardziej zaawansowane funkcje systemu otwierające nieznane wcześniej możliwości.



Odpowiednio dobrana struktura zespołu wdrożeniowego poparta zaangażowaniem kierownictwa umożliwia rozwiązanie większości problemów. Doświadczony kierownik wdrożenia jest w stanie bardzo szybko identyfikować potencjalne zagrożenia. Jego kontakt z kierownictwem przedsiębiorstwa i zaufanie jakim zostanie obdarzony są bardzo ważne dla pomyślności projektu.


1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość