Strona główna

Rola systemu zarządzania jakośCIĄ opartego na normie pn-en iso 9001: 2000 na podstawie zrtia izoterm


Pobieranie 312.54 Kb.
Strona1/4
Data18.06.2016
Rozmiar312.54 Kb.
  1   2   3   4


WYŻSZA SZKOŁA Zarządzania KATOWICACH

Sławek Drukała
Numer albumu 1163/W

ROLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ OPARTEGO NA NORMIE PN-EN ISO 9001:2000

NA PODSTAWIE ZRTiA IZOTERM.



Plan pracy.




Wstęp



I Podstawy i koncepcja zarządzania jakością................................5

  1. Pojęcie i istota jakości…....................................................................5


  2. Historyczny rozwój zagadnienia jakości…............................................9

  3. Ewolucja normy ISO serii 9000..………………………………….………………….17



II Oblicze jakości we współczesnym świecie .................................23

  1. Rola i Przeznaczenie Systemu Zarządzania Jakością............................23

  2. Certyfikacja systemów jakości zgodnych z normą ISO 9001:2001………26

  3. Promocja Jakości ……………….............................................................34



III Praktyczne zastosowanie Systemu Zarządzania Jakością na

przykładzie ZRTiA IZOTERM……………………………………………………..43

  1. Przygotowanie i etapy wdrażania Systemu Zarządzania Jakością………. 43

  2. Opis systemu Zarządzania Jakością w ZRTiA IZOTERM……………………..48

  3. Korzyści wynikające ze zmian projakościowych powstałych podczas wdrażania Systemu Zarządzania Jakością w ZRTiA IZOTERM……………. 59



Zakończenie

Bibliografia


Wstęp.

Jednym z najważniejszych celów działania firmy jest osiągnięcie jak największego zysku, który w głównym stopniu uzależniony jest od ilości realizowanych zadań. W chwili obecnej rynek Klientów został tak ukształtowany, że dużo większym zaufaniem na rynku cieszą się te firmy, które mogą się pochwalić certyfikatem jakości ISO. Posiadanie takiego certyfikatu ma duże znaczenie w kontekście nie tylko sprzedaży usług ,ale przede wszystkim podczas przetargów na ich realizację dla dużych instytucji (rządowych, wojskowych, itp.). Uzyskanie certyfikatu wymusza na firmie ubiegającej się o to wyróżnienie dokonanie wielu zmian w podejściu do Klienta. Związane jest to z wypracowaniem odpowiedniej metodyki pracy podczas cyklu realizacji.

Dopracować się własnej metodyki pracy zgodnej z normami ISO jest bardzo trudno, ale może temu pomóc stosując systemowe zarządzanie jakością, któremu niniejsza praca będzie poświęcona.

Oprócz pojęcia jakości z tematem niniejszej pracy wiąże się ściśle pojęcie systemu jakości. System jakości to sposób podejścia do zapewnienia lub zarządzania jakością w firmie. Powinien on obejmować wszystkie fazy cyklu życia systemu, określać strukturę organizacyjną odbiorcy produktu, ogólną i szczegółową odpowiedzialność za jakość, a oprócz tego określać sposób przepływu poleceń, informacji, jak również dokumentów. System jakości powinien funkcjonować tak, aby był efektywny, a produkt spełniał życzenia odbiorców.

W kontekście tematu omawianej pracy należy wyróżnić termin jakim jest zarządzanie jakością. Obejmuje on procesy, które mają zapewnić, że projekt, który realizujemy zaspokoi potrzeby, dla których został powzięty. Procesy, o których tutaj mowa powinny być kompatybilne z serią norm ISO 9001:2000.

Celem niniejszej pracy jest przedstawienie istoty jakości , ukazanie jej podłoża historycznego i ideowego , omówienie wymagań normy PN EN ISO 9001:2000 , oraz udowodnienie na przykładzie ZRTiA IZOTERM celowości wdrażania tego systemu.

W rozdziale pierwszym omawianej pracy zostanie dokonane ogólne przedstawienie tematu jakości wraz z objaśnieniem podstawowych pojęć związanych z tym terminem, a także rozwoju zagadnienia jakości i ewolucji norm ISO serii 9000.

Drugi rozdział zawiera informacje na temat oblicza zarządzania jakością na świecie, głównych elementów systemu zarządzania jakością, modeli jakości i standardu ISO 9001:2000, jak również ściśle z nim związanego procesu certyfikacji i promocji jakości.

Główna, czyli trzecia część omawianej pracy opisuje praktyczne zastosowanie Systemu Zarządzania Jakością na przykładzie Zakładu Robót Termoizolacyjnych i Antykorozyjnych IZOTERM.

I Podstawy i koncepcja zarządzania jakością.



1. Pojęcie i istota jakości.
Jakość jest pojęciem złożonym, rozmaicie interpretowanym przez inżynierów, ekonomistów, towaroznawców, prawników. Pojęcie jakości wprowadzone zostało po raz pierwszy do filozofii przez Platona. On to określił ją jako pewien stopień doskonałości. Później Arystoteles kontynuując rozważania nad tym pojęciem zaliczył je do jednej z kategorii, które umożliwiają podział wszystkich pojęć na grupy logiczne takie jak między innymi czas, miejsce, ilość, substancja.

Jakość pod względem etymologicznym pochodzi od łacińskiego słowa qualitas, które zostało wprowadzone przez Cycerona. Słowo to określa własność, właściwość przymiotu. W wielu językach słowo to zachowało swoje pierwotne brzmienie, zbliżone do łacińskiego pierwowzoru (np. w języku angielskim - quality, w języku francuskim - qualite, w języku niemieckim die Qualitat). Także w języku polskim istnieje słowo kwalifikować, które oznacza zaliczać na podstawie poznanych cech do określonej kategorii.1

Analizując współczesne definicje encyklopedyczne można zauważyć, iż rozpatrują one pojęcie jakości głownie w kategoriach filozoficznych i społecznych. W Encyklopedii Webstera pojęcie jakości określane jest jako:

• szczególne właściwości i istotne cechy wewnętrzne przedmiotu,

• stopień doskonałości,

• przeważnie wysoki poziom społeczny (kategoria),

• cecha odróżniająca.

W definicji zawartej w Wielkiej Encyklopedii Powszechnej można zauważyć, iż pojęcie jakości analizowane jest również w kilku znaczeniach, z których najważniejsze są:

• właściwość, rodzaj, gatunek, wartość,

• cecha lub zespół cech przedmiotu odróżniające go od innych przedmiotów,

• cecha lub zespół cech istotnych ze względu na pewne stosunki oddziaływania, związki danego zjawiska z otoczeniem oraz ze względu na jego wewnętrzną strukturę.

Definicja zawarta w Encyklopedii Ekonomicznej odnosi się z kolei do sfery rozważań materialnych, a więc jakości produktu, poprzez którą rozumie się właściwości wyrobu określane przede wszystkim z punktu widzenia właściwości chemicznych, fizycznych oraz wartości użytkowej. Definicja ta rozpatruje zatem pojęcie jakości z punktu widzenia technicznego i ekonomicznego, z nieco mniejszym akcentem na społeczny aspekt zagadnienia.

Szczególnie godne uwagi są definicje jakości w ujęciu wieloaspektowym przytaczane przez „guru jakości" - J.M. Jurana, A.V. Feigenbauma, W.E. Deminga i Ph. Crosby'ego.

Juran przytacza szereg definicji jakości w swojej książce „Quality Control Handbook". Na przykład „Jakość - stopień, w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zdolność zapewnienia satysfakcji konsumentom w ogóle (w tym znaczeniu jest ona niekiedy utożsamiana z gatunkiem)".2

Feigenbaum pod pojęciem jakości rozumie zbiorczą charakterystykę produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika.

Deming uważa, że jakość można zdefiniować jako przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowania do wymagań rynku.

Zdaniem Crosby'ego jakość to zgodność z wymaganiami.

W ostatnich latach w literaturze przedmiotu przytacza się często rozważania D.A. Gavina, który definiował jakość poprzez osiem wymiarów.

Są to:

1. Użyteczność.



2. Niezawodność.

3. Praktyczność

4. Zgodność z wymaganiami.

5. Trwałość.

6. Osobliwość.

7. Estetyczność.

8. Postrzeganie jakości - związane ściśle z marką produktu i reputacją dostawcy (producenta, dystrybutora).

Śledząc zmiany definicji jakości zawartej w normie terminologicznej ISO 9001:2000, zauważyć można stopniowe rozszerzanie się zakresu pojęciowego. Definicja obowiązująca do 1994 roku określała jakość jako zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu, które wpływają na ich zdolność do zaspokojenia potrzeb. Kolejna definicja, która obowiązywała do 1996 roku, określała jakość jako ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobów lub usługi do zaspakajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb. Najnowsza norma definiuje jakość jako ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspakajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb.

Obecnie obowiązująca definicja wydaje się być relatywnie bardzo szerokim określeniem pojęcia jakości w porównaniu z definicją sprzed 1994 roku i definicją obowiązującą w standardach ISO do 1996 roku. Pod pojęciem obiekt rozumie się w nowej definicji to, co może być odrębnie opisane i rozpatrywane. Obiektem może być na przykład:

• działanie lub proces;

• wyrób (produkt materialny lub usługa);

• organizacja, system lub osoba;

• kombinacja wyżej wymienionych elementów.

W definiowaniu jakości produktu z punktu widzenia producenta obecne tendencje zwracają szczególną uwagę na dwa zasadnicze elementy. Pierwszy z nich związany jest z zyskownością, drugi natomiast z rynkową konkurencyjnością.

Jakość można również zdefiniować jako: „dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby”3. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

2. Historyczny rozwój zagadnienia jakości.
Jakością interesowano się od niepamiętnych czasów. Już podczas realizacji wielkich przedsięwzięć starożytnego Egiptu  budowy świątyń, pałaców i grobowców sprawdzano poziom jakości prac robotników obrabiających kamienie, czego dowodzi rysunek z roku 1450 p.n.e. znaleziony w Tebach, przedstawiający sprawdzanie płaskości. W czasach nowożytnych, prace w małych warsztatach rzemieślniczych były początkowo wykonywane pod osobistym nadzorem właściciela. Każdy pracownik ponosił wtedy odpowiedzialność za produkcję całego wyrobu i każdy z nich mógł w pełni kontrolować rezultat swojej pracy. Wraz ze wzrostem wielkości warsztatów następowało przesunięcie funkcji odbioru z właściciela na mistrza. Taką organizację kontroli zastał wybuch pierwszej wojny światowej.

W miarę rozwoju metod i form wytwarzania mistrz nie był w stanie jednoosobowo doglądać działalności planistycznej, technicznej, organizacyjnej, kadrowej, szkoleniowej, finansowo-handlowej, kierowniczej i kontrolnej. W rezultacie w firmie pojawił się inspektor-brakarz upoważniony do doglądania oddzielania wyrobów dobrych od wadliwych. Etap ten, który rozwinął się w latach międzywojennych, nosi nazwę inspekcyjnej kontroli jakości.4

Pierwsze funk­cje jakości w wyniku rewolucji przemysłowej zapo­czątkowano w Anglii na przełomie XVIII i XIX wieku. Poczynając od upowszechnienia kontroli technicznej w przedsiębiorstwach produkcyjnych w XX wieku nastąpił intensywny roz­wój organizacji i zarządzania w tym także metod zarządzania jakością. Po­czątkowe stadium systematycznego rozwoju zagadnień jakości datuje się od 1910 roku, kiedy pierwsze modele „T" samochodu Ford Motor Company zjechały z taśmy produkcyjnej. Firma zaczęła zatrudniać zespoły inspek­torów, którzy sprawdzali produkt i porównywali z prototypem. Tę procedu­rę stosowano we wszystkich fazach wytwarzania. Celem inspekcji było od­dzielenie, wykrytych przez inspektorów, wyrobów o niskiej jakości od wy­robów o jakości akceptowalnej, a następnie ich wycofanie, naprawienie i sprzedaż po niższej cenie.

Prekursorem naukowego rozpatrywania zagadnień jakości w przedsię­biorstwie stał się W. Edwards Deming - amerykański specjalista inżynier -statystyk, który odniósł sukces w Ameryce w 1940 roku podczas spisu ludno­ści. Uzyskał wtedy zdumiewający wzrost wydajności oraz obniżył koszty prac statystycznych. Uznanie zdobył jednak w Japonii za badania problemów kon­troli jakości oraz kształcenie menedżerów i propagowanie wiedzy na temat jakości w czasie powojennej budowy nowoczesnej gospodarki w tym kraju.

Został poproszony o prowadzenie szkoleń dla amerykańskich przemy­słowców, inżynierów i inspektorów. Jak podaje J. Bank , W. E. Deming tak wspominał tamte czasy: „Inżynierowie dobrze przyjęli kursy, ale dyrekto­rzy nie zwracali na nie uwagi. Nie rozumieli, że sami muszą zająć się dosko­naleniem jakości i wypełnić zobowiązania, jakie mają wobec niższych szcze­bli. Wszelkie zachwiania równowagi mogą dopomóc w określaniu czasu i miej­sca występowania problemów lokalnych.5 Aby teorię W. E. Deminga można było wykorzystywać w praktyce, trzeba też zwrócić uwagę na potencjalne przeszkody, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie, zakłócając wprowadzanie systemu zarządzania przez ja­kości. Deming nadaje im nazwę „śmiertel­ne choroby". Należą do nich: brak stałości, nastawienie na doraźny zysk, róż­ne formy oceny pracy, duża rotacja na stanowiskach kierowniczych, stosowa­nie jedynie wymiernych kryteriów w ocenie wyników oraz wprowadzanie zarządzania przez cele, które utożsamiane jest przez autora z „zarządzaniem przez zastraszanie."6

W Japonii narodziła się też filozofia KAIZEN, opierająca się na zasadzie ciągłego doskonalenia. Poprawianie jakości produktów, procesów, produktywności, itp. następuje drobnymi krokami - poprzez stosowanie drob­nych usprawnień w następującej kolejności:

- poszukiwanie i identyfikacja problemów,

- koncepcja rozwiązania problemu, zastosowanego udoskonalenia, itp.,


- wdrożenie zaprojektowanego udoskonalenia.

Proces ciągłego doskonalenia odbywa się według cyklu Deminga (PDCA). Zgodnie z nim, podstawą realizacji zasady ciągłego doskonalenia jest opracowanie planu działania. Należy określić w nim cele oraz przewi­dzieć ewentualne przeszkody w ich osiągnięciu. Po wprowadzeniu w pro­cesie (produkcie) udoskonaleń należy mierzyć uzyskaną poprawę jakości, a informacje o tym wykorzystywać podczas planowania działań w następ­nym cyklu.

Warunkiem powodzenia procesu doskonalenia jest uczestnictwo całej załogi - od najwyższego kierownictwa do robotników. Zasada KAIZEN dała podstawy powstania w Japonii kół jakości, dążących do usprawniania sta­nowisk pracy, nakierowanego na wzrost wydajności.

Skutecznym sposobem psychologicznego oddziaływania na pracowni­ków w firmach amerykańskich w latach pięćdziesiątych okazała się zasada „zero defektów", oznaczająca produkcję bezusterkową, bez braków i koniecz­ności poprawiania. Narodziła się ona w przedsiębiorstwach dostarczających urządzenia wojskowe dla Departamentu Obrony USA i znalazła uniwer­salne zastosowanie. W tej zasadzie podkreśla się, że każdy pracownik, reali­zujący określone działania, najlepiej zna wszystkie jego tajniki, a błędy, które mogą powstać, są najczęściej spowodowane:

- błędnym zrozumieniem zadania,

- złą identyfikacją,

- nieuświadomieniem odpowiedzialności ,

- dekoncentracją z różnych przyczyn ,

- powolnością ,

- nieprzewidywalnymi reakcjami ,

- złymi intencjami.7
W warunkach rosnącej złożoności systemów produkcyjnych, zwiększa­jącej się elastyczności produkcji, a jednocześnie przy coraz większych wy­maganiach jakościowych regułą musi być coraz większe zaangażowanie pra­cowników w realizację celów przedsiębiorstwa. Jak twierdzi D. Peterson , „Zwierzchnik winien być przywódcą i stymulować procesy pozytywnego myślenia wśród pracowników... Słowo jakość powinno być stale promowane, tak jak powinny być wdrażane metody skłaniania ludzi, by uważali jakość pracy za najważniejszą w swoim zawodzie."

Ciągle aktualną w krzewieniu podstaw zarządzania jakością jest zasa­da pracy zespołowej wynikająca z tego, że zaangażowanie pracowników nie może się ograniczać tylko do stanowiska pracy. Musi wychodzić poza nie i obejmować grupę pracowniczą, a częściowo nawet całą organizację.

Autorytetem w zakresie zarządzania przez jakość w przedsiębiorstwie okazał się też Joseph M. Juran - Amerykanin urodzony na Bałkanach. Opi­nię wielkiego autorytetu zyskał dzięki wydanej w latach pięćdziesiątych książ­ce Quality Control Handbook, używanej do dzisiaj niemal na całym świecie jako główne źródło informacji na temat jakości. Jakość według, J. M. Jurana, to zdatność do użycia lub zastosowania.8

Juran twierdzi, że jakość można osiągnąć jedynie poprzez realizację odpowiednich projektów - projektów doskonalenia jakości realizowanych we wszystkich częściach przedsiębiorstwa. Istotę swej nauki zawarł on w trylo­gii (zwanej Trylogią Jurana) opartej na trzech procesach jakościowych: pla­nowaniu jakości, kontroli jakości i doskonaleniu jakości. Na początku na­stępuje planowanie jakości w procesie, po czym do gry włączają się wyko­nawcy, których zadaniem jest jak najefektywniejsza realizacja procesu. Ze względu na możliwość wystąpienia błędów w planowaniu pierwotnym, przebiegowi procesu towarzyszy wysoki poziom strat. Są one nieodłączną częścią procesu, w związku z tym wykonawcy nie są w stanie ich wyelimino­wać. Zamiast tego ustalany jest system kontroli jakości, aby zapobiec pogor­szeniu istniejącej już sytuacji. Jeśli jednak zespół kontrolny nie spełni swego zadania, na jego miejsce powołuje się zespół kryzysowy, który ustala przy­czyny nieprawidłowości oraz podejmuje działania naprawcze.9

Pod koniec lat pięćdziesiątych swoją filozofię jakości ogłosił Kaoru Ishikawa - doprowadziła ona do utworzenia kół jakości. Ishikawa zaproponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich z wzorcami japońskimi , także z tradycją rzemieślniczą w Europie. Według niego za jakość odpowiedzialne powinny być całe grupy pracowników. 10

Kolejnym popularyzatorem idei zarządzania przez jakość - praktykiem - jest Philip B. Crosby. Gruntowną wiedzę na temat jakości zdobył on po­przez pokonywanie kolejnych szczebli kariery zawodowej. Filozofia, jaką stwo­rzył Crosby oparta jest na przeświadczeniu, że praca bez usterek jest czymś realnym i praktycznie osiągalnym. Crosby wskazuje na konieczność szkole­nia menedżerów, bardziej niż osób odpowiedzialnych za kontrolę jakości.11

W dziedzinie doradztwa w zarządzaniu jakością zaznaczył się też Wlll Smith Conway. Swoje podejście do jakości określa on jako właściwy sposób zarządzania i technikę ciągłego doskonalenia. Jakość jest wynikiem zarządzania polegającego na opracowaniu, wytworzeniu, administrowaniu i dystrybucji odpowiednio tanich produktów, których odbiorcy potrzebują.

Conway zaleca zapewnianie stałej poprawy jakości przy wykorzystaniu instrumentów: umiejętność pracy z ludźmi, badania statystyczne, proste techniki statystyczne (wykresy i diagramy), statystyczna kontrola procesu, wyobraźnia w rozwiązywaniu problemów oraz inżynieria przemysłowa.

Każde z wyżej wymienionych podejść zawiera w sobie elementy god­ne naśladowania. Jednakże nie we wszystkich dziedzinach gospodarki można wprowadzać je w życie bez wcześniejszych modyfikacji - dostosowujących teorię do praktyki.

Podobieństwa i różnice w podejściach do kluczowych problemów za­rządzania

przez jakość według klasyków inżynierii zarządzania jakością ze­stawiono w

tablicy 1.12



zagadnienie

Podejście :



deminga

jurana

crosby'ego

definicja jakości

Spełnienie oczekiwań rynkj przy niskich kosztach

Przydatność użytkowa

Zgodność z oczekiwaniami

wykonanie standardu

Różne skale badania jako­ści, zalecane testowanie metod statystycznych; kry­tyczne podejście do idei „zero defektów"

Przeciwny nakłanianiu pra­cowników do wykonywania pracy z bezwzględną precy­zją

Zero defektów

ogólne podejście

Redukcja odchyleń w wy­niku ciągłego procesu zmian; wstrzymanie maso­wej kontroli

Ogólne zapatrywanie na zarządzanie ze szczegól­nym uwzględnieniem czyn­nika ludzkiego

Prewencja zamiast kontroli

struktura koncepcji

14 punktów kierowania

10 kroków ulepszania ja­kości

14 kroków ulepszania ja­kości

statystyczny proces kontroli

Zaleca statystyczne metody kontroli

Zaleca stosowanie staty­stycznych metod kontroli jakości, lecz z umiarkowa­niem; statystyczny proces kontroli nie może być głównym narzędziem TQM

Odrzucenie statystycznej akceptacji poziomu jakości

stopień odpowiedzialności kierowniciwa wyższych szczebli

Odpowiedzialność za 94% problemów związanych z ja­kością

Mniej niż 20% problemów związanych z jakością moż­na przyporządkować robot­nikom

Odpowiedzialność za jakość

podstawy usprawnienia

Ciągła redukcja odchyleń; cele bez metod realizacji należy eliminować

Projekt po projekcie; po­dejście do problemu; usta­lenie celów

Proces nie program; okre­ślone cele usprawnień

praca zespołowa

Udział pracowników w po­dejmowaniu decyzji; prze­łamywanie barier miedzy działami organizacji

Podejście promujące koła jakości oraz pracę zespo­łową

Zespoły usprawnienia ja­kości; związki jakości

koszty jakości

Brak poziomu optymalne­go; ciągłe usprawnianie

Jakość Me jest za darmo; można określić poziom optymalny

Koszty niezgodności; ja­kość nic nie kosztuje

zaopatrzenie i dostawy towarów

Wymagania ewidencji sta­tystycznych oraz wykresów kontrolnych; zbyt późno na kontrolę

Problemy o charakterze kompleksowym; wprowa­dzanie formalnych badań dostaw

Określone zapotrzebowa­nie; większość problemów związana jest z nabywcą

ocenianie sprzedawców

Nie - krytyczne podejście do większości aspektów zagadnienia

Tak, ale należy pomagać dostawcom w ulepszaniu ich funkcjonowania

Tak - wskazane także ocenianie nabywców; audity jakościowe bezużyteczne

ŹRÓDŁO DOSTAW

Zdecydowanie tak

Nie może prowadzić do zlekceważenia przez do­stawcę wyzwań stawianych przez konkurencję

Brak zadania

Tablica 1. Podobieństwa i różnice w podejściach do kluczowych problemów

zarządzania przez jakość według Deminga, Jurana i Crosby'ego.

Kolejne podejście - oparte na normach jakości, dających możliwość porozumiewania się na rynku dostawców i odbiorców wyrobów i usług -wykształciło się w Europie w ramach działalności Międzynarodowej Organi­zacji Normalizacyjnej (ISO).13 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization) jest ogólnoświatową federacją krajowych organizacji normalizacyjnych (organizacji członkowskich ISO), które opracowują normy międzynarodowe ISO. Znowelizowane normy serii ISO 9000:2000 oparte są na ośmiu zasadach zarządzania jakością, które mogą być wykorzystywane przez kie­rownictwo do doskonalenia funkcjonowania. Zasady te mają ułatwić osiągnięcie celów dotyczących jakości i mają kluczowe znaczenie dla wdrożenia systemu zarządzania jakością oraz prowadzenia organizacji w kierunku doskonalenia funkcjonowania.

Zasada 1 - Orientacja na klienta

Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozu­miały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać poza jego oczekiwania.

Zasada 2 - Przywództwo

Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji.

Zasada 3 - Zaangażowanie ludzi

Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaan­gażowanie pozwala na wykorzystywanie ich zdolności dla dobra organizacji.

Zasada 4 - Podejście procesowe

Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy dzia­łania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

Zasada 5 - Podejście systemowe do zarządzania

Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi pro­cesami jako systemem, przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efek­tywności organizacji w osiąganiu celów.

Zasada 6 - Ciągłe doskonalenie

Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji sta­nowiło stały cel organizacji.

Zasada 7 - Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

Zasada 8 - Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.



  1   2   3   4


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość