Strona główna

Zarządzanie strategiczne istota zarządzania strategicznego Pojęcie strategii I zarządzania strategicznego


Pobieranie 349.68 Kb.
Strona1/7
Data19.06.2016
Rozmiar349.68 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7

ROZDZIAŁ I


ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Istota zarządzania strategicznego

Pojęcie strategii i zarządzania strategicznego

Rozwój zarządzania strategicznego jako jednej z dziedzin nauk zarządzania jest w rzeczywistości stosunkowo nowym przedsięwzięciem. Zarządzanie strategiczne, jako wyod­ręb­niona dyscyplina, powstało dopiero w latach 50. obecnego stulecia. Należy przy tym za­znaczyć, iż prawdziwą lokomotywą w zakresie rozwoju tej wynikającej


z praktyki gospo­dar­czej nauki są Stany Zjednoczone. Licznie powstające tam opraco­wa­nia stanowią inspirację dla naukowców i praktyków z innych kontynentów.

Pojęcie strategii pochodzi od greckiego strategos - przywódca, wódz, kierownik, dowodzący (od stratos - armia, i agein - przewodzić). Przez pojęcie strategii rozumie się dowodzenie armią, zręczne planowanie bitwy i sztukę wojenną1.

Strategie w przedsiębiorstwie pokazują, w jaki sposób przedsiębiorstwo wyko­rzystuje swój potencjał w walce konkurencyjnej i jak realizuje założone cele. Pojęcie strategii będzie rozwijane w dalszych punktach tego rozdziału.

Zarządzanie strategiczne to nauka podlegająca ciągłemu rozwojowi, dlatego trudno jest znaleźć jej ujednoliconą definicję, zwłaszcza, że podlegają one modyfika­cjom. Autorzy Gliński, Kuc i Szczepankowski powołują się na definicję z podręcznika podstaw zarządzania Ricky W. Griffina:



„Strategiczne zarządzanie to proces zarządzania nastawiony na formułowanie
i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otocze­nia i osiąganie jej strategicznych celów”2.

Uzupełnieniem powyższej definicji jest sformułowanie przedstawione w pracy M. Romanowskiej: „Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji


w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i zagrożeń pojawiających się
w jej otoczeniu.”3. Autorka kładzie silny nacisk nie tyle na długi horyzont czasowy plano­wania, co na koncen­trację zainteresowań kadry menedżerskiej na otoczeniu przedsię­biorstwa, badaniu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, po­stępowaniu konsumentów, konku­ren­tach, dostawcach czyli krótko mówiąc - na analizie strategicznej sytuacji zewnętrznej i we­wnętrznej przedsiębiorstwa. Podkreśla fakt zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. Dlatego konieczne jest tworzenie wielu wariantów planów strategicznych, aby łatwiej można było dostosować działania do tych zmian.

Gliński i Kuc powołują się także na innych znanych amerykańskich autorów


i ich defi­nicje. Tak np. według C. W. L. Hilla rolę definicji spełnia schemat noszący tytuł Składniki procesu strategicznego zarządzania4. Jego elementy stanowią
w pewnym stopniu pot­wierdze­nie słuszności tezy M. Romanowskiej:

  • misja i główne cele korporacji,

  • analiza otoczenia, szans, zagrożeń,

  • mocne i słabe strony,

  • strategie branż zgrupowanych w firmie,

  • strategie w skali całej korporacji,

  • zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i rezy­gnacji),

  • korekty w strukturze organizacyjnej,

  • wybór form kontroli,

  • wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli.

Przytaczając próby zdefiniowania zagadnienia nie należy jednak zapominać
o dorobku innych polskich naukowców i praktyków gospodarczych analizujących ten problem. Kon­struk­tywne, acz nieco odmienne podejście prezentuje Z. Pierścionek, twierdząc, iż Zarządzanie strategiczne obejmuje problematykę natury ekonomicznej oraz organizacyj­nej, ale także sferę problemów informacyjnych i informatycznych oraz metod analitycznych i podejmowania decyzji.”5. Podkreśla on więc interdyscyplinar­ność omawianej dziedziny, która korzysta zarówno z dorobku ekonomii czy teorii za­rządzania, jak i cybernetyki.

J. Penc z kolei podkreśla istotę planowania długookresowego, definiując zarzą­dzanie strategiczne, jako „całościowe i perspektywiczne spojrzenie na problematykę zarzą­dzania w aspekcie kształtowania korzystnych związków między przedsiębior­stwem a otocze­niem.”6. Zaznacza przy tym, że zarządzanie tego typu to technika kształtowania potencjału przedsiębiorstwa i sterowania jego rozwojem zgodnie z zało­żeniami strategicznymi. Umożli­wia ona także kształtowanie wizji przyszłych stanów otoczenia i poszukiwanie możliwie najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy, czyli dążenie do optymalnego wykorzy­sta­nia posiadanych przez firmę sił i środków odpowiednio do efektywności oddziału­jących na nią czynników tego otoczenia. Wa­runkiem prawidłowego zarządzania strategicz­nego jest tzw. świadomość strategiczna firmy - bycie konkurencyjnym, sprytnym, szybko reagującym na zmiany i wykorzystu­jącym szanse płynące z otoczenia.

M. Marchesnay opisując strategię przedstawia szereg wątków charakteryzują­cych po­stępo­wanie strategiczne7.


  • Cel - działania strategiczne opierają się na formułowaniu celów długookresowych,

  • Plan - działania te polegają także na planowaniu alokacji zasobów w określonym ho­ry­zoncie czasowym,

  • Otoczenie - decyzje strategiczne mają na celu podwyższenie konkurencyjności przed­się­biorstwa w długim okresie, można więc tutaj mówić o marketingu strate­gicznym,

  • Zmiany - strategiczne decyzje pociągają za sobą istotne zmiany strukturalne firmy.

Podsumowując powyższe rozważania strategię można określić jako proces,
w którym najpierw definiuje się cele i politykę ogólną, następnie określa elementy dia­gnozy otocze­nia i organizacji, planuje się środki realizacji strategii działalności
i w końcu kontroluje ich sku­teczność. Są to, wydaje mi się, wspólne elementy dla powyżej przedstawionych określeń i definicji.

Zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze z uwagi na burzliwe zmiany zachodzące dzisiaj w jego otoczeniu. Rosnące wymagania rynku, zwiększające się ryzyko, coraz trudniej przewidywalna przyszłość zmusza managerów do stosowania podejścia strate­gicznego, wybiegania myślami dalej, wkomponowywania firmy wraz z jej mocnymi i słabymi stronami w przeróżne, acz możliwe do zaistnienia sytuacje, zmu­sza do tworzenia wizji przy­szłych stanów otoczenia i szukania najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy.


Źródła oraz kierunki rozwoju zarządzania strategicznego

Jak już wspomniałem zarządzanie strategiczne, jako wyodrębniona dyscyplina nauko­wa, powstało dopiero w latach 50. obecnego stulecia. Źródła tej nauki są jednak bardzo bo­gate! Już w starożytnych Atenach stratedzy byli odpowiedzialni za prowadzenie wojen pod okiem najwyższych urzędników państwa. Jednak w czasach nowożytnych dopiero wojny na­po­leońskie przyniosły konkretny rozdział pomiędzy planowaniem strategii a prowadzeniem samej bitwy. Jednak nadal wojna była uważana za jedną z form polityki zagranicznej pań­stwa, podporządkowaną osiąganiu celów politycznych.

Warto przy tym zaznaczyć, że w terminologii wojskowej strategie oznaczają ogólny kierunek rozwoju armii, natomiast taktyka odnosi się do zachowania dowództwa wynikającego z konkretnej sytuacji w danej chwili na polu bitwy.

W latach 50. wielkie przedsiębiorstwa amerykańskie szukały podstaw rozwoju stra­tegii rynkowych w wojskowych teoriach prowadzenia wojen. Dlatego obecnie nikogo nie dziwią takie pojęcia jak: wojna cenowa czy kampania promocyjna. Obserwuje się także pewne analogie pomiędzy działaniami związanymi


z prowadzeniem wojny i przedsiębior­stwa: analiza wzajemnych sił wewnętrznych (zasoby organizacyjne, przewaga konkuren­cyjna), sytuacja w terenie (pozycja, usytuowanie konkurencyjne) czy wreszcie dowodzenie, manewry taktyczne (kierowanie).

Na początku rozwoju produkcji masowej rozwój i wzrost firmy nie wymagał podej­mowania skomplikowanych działań strategicznych. Panował wtedy rynek producenta. Oto­czenie ekonomiczne było raczej ustabilizowane. Postęp techniczny, społeczny i gospodarczy spowodował gwałtowne zmiany tegoż otoczenia, które, jak zaznaczyłem wcześniej, jest obecnie mało przewidywalne, niepewne i złożone.


W wyniku wspomnianych zmian przedsię­biorstwa zgłosiły zapotrzebowanie na naukowe wsparcie odnośnie planowania swojego roz­woju. Dlatego wykształciła się nowa dyscyplina - zarządzanie strategiczne. Nauka ta ma cha­rakter typowo interdyscyplinarny. Opiera się przede wszystkim na ekonomii, teorii zarządza­nia
i organizacji oraz cybernetyce. Czerpie też z wielu innych dziedzin, takich jak nauki spo­łeczne czy historia. Zarządzanie strategiczne zapożyczyło od ww. dyscyplin bazę teoretyczno - metodologiczną, co oznacza, że posługuje się ich twierdzeniami, pojęciami, teoriami i meto­dami.

Ekonomia

W tej dziedzinie na rozwój zarządzania strategicznego wpływ miały przede wszystkim teoria firmy, rynków i konkurencji oraz wiele dyscyplin ekonomicznych stosowanych, jak ekonomika przemysłu czy analiza projektów inwestycyjnych. Wpływ też miały dyscypliny funkcjonalne, jak marketing, zarządzanie finansami, innowacjami i kadrami.



Teorie organizacji i zarządzania

W tym zakresie na rozwój zarządzania strategicznego wpływ mają: teoria behawio­ralna, ilościowa teoria zarządzania oraz podejście sytuacyjne.



Cybernetyka

Teoretyczne i metodologiczne podstawy wywodzące się z cybernetyki, to przede wszystkim teoria systemów oraz teoria gier. Zwłaszcza ta pierwsza jest szeroko stosowana w zarządzaniu strategicznym. Teoria gier stanowi również bazę metodyczną dla zarządzania strategicznego opisując proces konkurencji.

W celu uzupełnienia obrazu rozwoju zarządzania strategicznego oraz pewnego usys­tema­tyzowania przytaczam tabelę przedstawioną przez M. Marchesnay’a8.

Tabela 1. Syntetyczna charakterystyka rozwoju zarządzania strategicznego

Kierunki i szkoły

Reprezentatywne modele

Reprezentatywni autorzy

Uwagi

Polityka ogólna

SWOT

Andrews, Harvard, 1960-65

Podejście racjonalne (koncepcyjne wg. Mintzberga)

Planowanie strategiczne



Modele planowania

Ansoff, Ackoff

1965 - 75



Podejście systemowe i analityczne (formalne wg. Mintzberga)

Strategia operacyjna, Marketing strategiczny

Modele portfela, usytuowania, strategie ogólne

Levitt, Kotler, Henderson

1965 - 80



Modele, schematy

Zarządzanie strategiczne

Strategiczne dziedziny działalności

Hofer, Schendel 1978




Strategie rozwoju

Modele wzrostu ekonomicznego

Ansoff, Marris, Penrose 1960 - 70

Silne zróżnicowanie podejść

Kierunek związany z otoczeniem

Modele ekonomii i organizacji przemysłu, podejście ewolucyjne

Porter 1975 - 90

Konflikt między podejściem dedukcyjnym i empirycznym

Kierunek organizacyjny

Modele zdolności, niepewności,

transakcje wew. i ekonomia organizacji



Mintzberg

Lawrence, Lorsch

Chandler, Cyert i March 1960 - 90


Duża różnorodność podejść

Kierunek decyzyjny

Heurystyczne modele decyzji, procesy podejmowania decyzji indywidualnych i zespołowych

Simon, Mintzberg, Crozier

1955 - 90



Podejście empiryczne (Mintzberg wyróżnia podejście poznawcze i doświadczalne)

Kierunek przedsiębiorczości

Typologie przedsiębiorców

Smith, Gasse

1960 - 90



Podejście typologiczne, procesy „wizjonerskie”

Źródło: M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 24.


Z. Pierścionek9 próbuje usystematyzować podział koncepcji zarządzania strategicz­nego także w innym ujęciu - dzieląc je na sformalizowane oraz niesformalizowane. Głównym elementem różnicującym te koncepcje jest formalne planowanie strategiczne przy zastoso­waniu metod formalnych. Głównym przeciwnikiem podejścia formalnego jest m. in. H. Mintz­berg, który większy nacisk kładzie na myślenie strategiczne płynące raczej z wyobraźni menedżera co uniemożliwia jego formalny opis. Należy przy tym zaznaczyć, iż koncepcje formalne bazują głównie na ekonomii i cybernetyce, podczas gdy nieformalne - na teorii orga­nizacji i zarządzania oraz teorii systemów.

Autor uwypukla także inny podział koncepcji strategicznych bazujących na tzw. „budowaniu strategii od dołu”, czyli wyjścia od poziomu działów firmy oraz „od góry”, tzn. mając na uwadze wizję rozwoju firmy jako całości, co można nazwać wspomnianą w przyto­czonej tabeli strategią kompleksową czy zintegrowaną.

Nie należy też zapominać, że wraz z rozwojem naukowego podejścia do zagad­nień zarządzania strategicznego prezentowanego przede wszystkim przez naukowców ze znanych światowych centrów dydaktycznych, równolegle rozwijał się silnie nurt empiryczny tworzony przede wszystkim przez praktyków - największe firmy konsultingowe, takie jak: Boston Consulting Group (BCG), McKinsey czy A. D. Little. Narzędzia i mierniki przez nie stworzone będą szeroko omawiane i wykorzystywane
w dalszej części pracy. Należy tu jed­nak zaznaczyć, że koncepcje empiryczne zakładają, iż ogólne źródła czy warunki sukcesu danej firmy będą skutkowały także
w przyszłości, co w obliczu ciągłych i istotnych zmian w otoczeniu jest wątpliwe
i może podlegać dyskusji.

Wspominając rozwój koncepcji strategii konkurencji w ramach zarządzania strategicz­nego, należy podkreślić zasługi i dokonania M. Portera - naukowca z Harvardu. Stworzone przez niego metody analizy otoczenia konkurencyjnego będą szczególnie przydatne i wyko­rzystywane w dalszych etapach niniejszej pracy.

Pojawił się także w historii zarządzania strategicznego nurt syntetyzujący różne podej­ścia, szczególnie w przypadku podręczników o charakterze akademickim. Możemy w nich znaleźć integrację i syntezę podejścia ekonomicznego, organizacyjnego oraz cybernetycznego a także formalnego i nieformalnego.

W zarządzaniu strategicznym istnieją także koncepcje bezpośrednio wywodzące się z ekonomiki przemysłu. W gruncie rzeczy jedną z nich jest m.in. koncepcja M. Portera. Kon­centrują się one przede wszystkim na rozpoznawaniu pewnych struktur i mechanizmów w rozwoju przemysłu i przedsiębiorstw, szczególną uwagę zwracając na problemy koncentracji, specjalizacji oraz dywersyfikacji, jak również na lokalizację przedsiębiorstw, postęp tech­niczny i organizacyjny, efektywność różnych form własności, współpracy i porozumień.

W celu stworzenia jak najdoskonalszej strategii wiedza z zakresu ekonomiki prze­mysłu, jednocześnie będąca bazą dla sformułowania prawidłowej polityki przemysłowej, sta­nowi warunek konieczny skuteczności formułowania takiej strategii. Jest to bowiem wiedza o otoczeniu przedsiębiorstwa, także o oddziaływaniu państwa na rynek poprzez prowadzoną politykę przemysłową, ale przede wszystkim znajomość danego sektora i zasad nim rządzą­cych. Im lepsza i szersza jest ta wiedza, tym trafniejszy wybór strategii działania. Wiąże się to w sposób oczywisty z prawidłowo przeprowadzoną analizą sektora.

Ściśle związana z zarządzaniem strategicznym jest analiza projektów inwestycyjnych. Z. Pierścionek zaznacza, że te dyscypliny „obejmują bardzo zbliżony zakres problematyki, tj. określanie możliwości wzrostu (wariantów inwestycyjnych), ich oceny, wyboru oraz wdro­żenia.”10 Należy jednak zaznaczyć, iż analiza projektów inwestycyjnych jest dziedziną znacz­nie węższą niż szeroko pojmowane zarządzanie strategiczne, choć w nim się zawiera i rów­nież pozwala na określenie możliwości i dróg rozwoju z tą tylko różnicą, że koncentruje się ono na metodach wzrostu i rozwoju już istniejących przedsiębiorstw. Analiza projektów roz­waża możliwości rozwoju nowych przedsięwzięć, względnie projektów dalszego rozwoju istniejących firm.

Można mniemać, że dalszy rozwój zarówno ekonomiki przemysłu jak i analizy pro­jektów będzie integrował te dyscypliny z szeroko pojętym zarządzaniem strategicznym korzy­stając z dorobku metodologicznego tego ostatniego.
Zarządzanie strategiczne a teoria firmy

Teoria firmy była już wspominana w niniejszym opracowaniu jako jedna z wielu dyscyplin, które miały silny wpływ na rozwój zarządzania strategicznego. Warto jednak po­nownie podkreślić, iż teoria firmy czy wzrostu firmy to dyscyplina ściśle teoretyczna, podczas gdy zarządzanie strategiczne jest dziedziną stosowaną. Empiryczne podejście tego ostatniego w zakresie analiz otoczenia konkurencyjnego, zasobów firmy, wyboru


i wdrożenia strategii ma silny wpływ na teorie firmy korygując i dając podstawę do kreowania nowych twierdzeń i teorii.

Teoria firmy jako samodzielna dyscyplina wyodrębniła się w latach 30 naszego stule­cia. Rozwój jej wariantów objął dyscypliny stanowiące bazę rozwoju także dla zarządzania strategicznego, a więc ekonomię, teorie organizacji i zarządzania oraz cybernetykę.

Ekonomiczne teorie firmy to ujęcia klasyczne i neoklasyczne, a więc konkurencji doskonałej (np. Walras), niedoskonałej (Chamberlin) czy monopolu (Cournot). Teorie firmy wywodzące się z teorii organizacji i zarządzania to teorie menedżerskie, behawioralne czy inne silnie oparte na psychologii i socjologii. Wśród teorii firmy wywodzących się z cyberne­tyki można wyróżnić teorie przedsiębiorstwa systemowe (teoria systemów), modele konku­rencji oparte na teorii gier oraz modele optymalizacyjne.

Wychodząc od doskonalonych koncepcji teorii firmy stworzono teorię wzrostu zajmu­jącą się problematyką celów firmy w relacji do strategii rozwoju i wzrostu oraz ograni­czeń tegoż rozwoju. Wymienia się trzy podstawowe warianty teorii wzrostu: model Downie, teoria „ekonomiczna” Marrisa oraz „organizacyjna” teoria rozwoju autorstwa Penrose’a.

Zarządzanie strategiczne jako praktyczna nauka empiryczna zawdzięcza teorii wzrostu firmy szeroką bazę teoretyczną w zakresie określania ograniczeń tempa wzrostu przedsię­biorstwa. Już nikt nie kwestionuje nieograniczoności tegoż rozwoju, problem stanowi jego tempo blokowane przez szereg czynników zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych. Muszą one zostać prawidłowo zidentyfikowane a szybkość rozwoju firmy odpowiednio dostosowy­wana do ograniczeń.
Główne koncepcje strategii rozwoju firmy

Zanim skoncentruję się na przedstawieniu najważniejszych strategii, należy podkreś­lić, że w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych rozróżnia się dwa rodzaje czy też dwa pozio­my strategii: ogólną strategię przedsiębiorstwa formułowaną na poziomie naczelnego kierownictwa firmy - tzw. corporate strategy oraz strategię opracowywaną na poziomie kie­rownictwa oddziału zarządzającego jednym z wielu sektorów, którą można nazwać strategią sektorową lub branżową - strategic business unit (SBU) strategy, business strategy.

Z. Pierścionek jako najbardziej klasyczną strategię wzrostu firmy na poziomie korpo­racji przytacza pionierską koncepcję H.I. Ansoffa11. Powstała ona w latach 50.
i wraz z mode­lem LCAG12 stworzonym przez profesorów Harvardu stanowi podstawy analizy SWOT, sta­nowiącej kluczową bazę do formułowania strategii.

Ansoff wyróżnia cztery możliwe strategie działania będące efektem kombinacji dwóch elementów, pary: produkt - rynek. Przedstawione zostaną na rysunku 1.

W wyniku macierzowego przedstawienia możliwych strategii działania otrzymujemy cztery opcje działania przedsiębiorstwa na rynku.



  • Penetracja rynku: polega na wzmożeniu sprzedaży dotychczas produkowanego dobra czy usługi na do tej pory zajmowanym rynku.

Wzrost sprzedaży w ramach nie zmienionego układu produkt - rynek może nastąpić dzięki poprawie jakości produktu, obsługi, obniżce cen czy wzmożeniu działań z zakresu marketingu mix, co ma wpływać na dotychczaso­wych klientów jak też przyciągać nowych, ale z tej samej grupy docelowej. Jako strategia defensywna, nie daje możliwości wzrostu firmy, ale równolegle nie wymaga potężnych nakładów
i jest raczej przeznaczona dla mniejszych, słabszych firm, które mają środki na lepsze wykorzystanie już istniejącego potencjału.

Rysunek 1. Strategie rozwoju na podstawie macierzy Ansoffa

wzrost


produktu






Rozwój produktu





DYWERSYFIKACJA





Penetracja rynku





Rozwój rynku

wzrost rynku


Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

  • Rozwój rynku: należy ją rozpatrywać w dwóch aspektach: ekspansji w sensie geograficz­nym, np. globalizacja oraz atakowania nowych segmentów i grup docelowych.

  • Rozwój produktu: w ramach dotychczasowego rynku firma przeprowadza dywersyfikację produktową, czyli wzmaga sprzedaż na rynku, na którym już istnieje, poprzez wprowa­dzanie nowych produktów zaspokajających inne potrzeby.

  • Dywersyfikacja: jest to najbardziej zaawansowana alternatywa rozwoju firmy. Przezna­czona jest dla firm najlepszych, o dużym potencjale inwestycyjnym, jako że wymaga wchodzenia na nowe rynki z nowymi produktami.

Na podstawie przeprowadzonego podziału wyraźnie widać, że Ansoff koncentruje się na dwóch kluczowych rodzajach strategii. Strategie ekspansji obejmują penetrację rynku, rozwój rynku i rozwój produktu. Z drugiej strony mamy kompleksową strategię dywersyfi­kacji.

Koncepcja Ansoffa stanowi jedną z pierwszych w pełni rozwiniętych receptur strate­gicznych, zawierającą opcje strategiczne, elementy analizy strategicznej i stanowi podwaliny analizy SWOT. Nie jest jednak jedyną koncepcją z zakresu corporate strategy.

M. Marchesnay13 za równie pionierski i istotny dla dalszego rozwoju zarządzania strategicznego uważa model opracowany przez profesorów Harvardu: Learned, Christensen, Andrews i Guth - LCAG, znany powszechnie jako model Andrewsa. Pierwsza wersja po­wstała jeszcze w latach 50., lecz na przełomie lat 60.
i 70. była zmieniana i udoskonalana.

Andrews twierdzi, że podjęcie decyzji strategicznej polega przede wszystkim na:

1. sformułowaniu celów ogólnych,

2. zidentyfikowaniu głównych problemów strategicznych,

3. znalezieniu i zastosowaniu najlepszego ich rozwiązania.

Można to przedstawić na schemacie, który stanowi równocześnie model SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).



Rysunek 2. Schemat modelu LCAG


Analiza otoczenia



System wartości dyrekcji





Identyfikacja celów, strategii i aktualnych polityk

Główne szanse i zagrożenia strategiczne

Identyfikacja strategii alternatywnych

Podjęcie decyzji strategicznej

Zmodyfikowane cele, strategie i polityki




Analiza

zasobów



Odpowiedzialność społeczna

Źródło: M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 26.

Należy podkreślić, że punktem wyjścia wyboru strategii rozwoju danej firmy jest ana­liza rynku w celu określenia możliwości rozwojowych firmy. Andrews analizuje wpływ oto­czenia w aspektach: technologicznym, ekonomicznym, społecznym oraz poli­tycznym. Wybór określonej strategii to efekt dogłębnej analizy czterech elementów: możliwości, jakie stwarza otoczenie, umiejętności i zasobów firmy, preferencji zarządu, zobowiązań względem za­rządu.

Wybór strategii pozostaje pod wpływem preferencji zarządu. Koniecznym jest więc uprzed­nie określenie celów przedsiębiorstwa. Diagnoza sytuacji zewnętrznej


i wewnętrznej, oparta na analizie SWOT daje podstawę do podjęcia wyboru strategicz­nego w zakresie dziedziny działalności (para: produkt - rynek), określania celów szcze­gółowych i pomocniczych oraz formułowania planów działania.

Model Andrewsa bardzo silnie wpłynął na rozwój zarządzania strategicznego, przede wszystkim dzięki całościowemu podejściu do problemu strategii rozwoju firmy. Istotne w nim jest charakterystyczne wyodrębnienie dwóch fundamentalnych etapów: formułowania strategii oraz jej wdrożenia.

Warto także wspomnieć o koncepcjach stworzonych przez innych pionierów zarzą­dzania strategicznego A. D. Chandlera oraz P. F. Druckera.

Chandler analizował przede wszystkim zależności występujące pomiędzy trzema ele­mentami: otoczeniem, strategią rozwoju przedsiębiorstw oraz strukturami zarządzania. Pro­wadząc kompleksowe, długotrwałe badania empiryczne kilkudzie­sięciu firm amerykań­skich stwierdził, że „strategia rozwoju determinuje zmiany struk­tury zarządzania, a wspólną determinantą strategii i struktur są zmiany otoczenia, zwłaszcza rynku”14. Chandler, na podstawie wnikliwych badań doprowadził do uogól­nienia stwierdzającego, że istnieje określony model rozwoju przedsiębiorstwa. Polega on na następstwie strategii wprowadzanych w kolejnych etapach wraz


z rozwojem firmy. Proces ten przedstawia się następująco:

1. strategia ekspansji ilościowej 2. strategia ekspansji geograficznej


3. strategia integracji pionowej 4. dywersyfikacja.

Teoria Chandlera wymaga jednak pewnego uzupełnienia, związanego


z pojawieniem lub rozwinięciem się nowych tendencji w gospodarce światowej. Do najważniejszych należy globalizacja. Jest ona strategią korporacji uzależnionej od mię­dzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury.15 Przyczyny tego zjawiska są złożone, lecz można wyróżnić dwie podstawowe grupy czynników:

  • czynniki otoczenia międzynarodowego,

  • czynniki związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi.16.

Globalizacja rozwija się intensywnie w wyniku dużych zmian technologicznych, form konkurencji, uwarunkowań ekonomicznych, społecznych, politycznych (zmiany charakteru barier wejścia i wyjścia, rozwój kontaktów międzynarodowych, internacjo­nalizacja społeczeństw). Rozwój ten jest także efektem zmian zachodzących wśród czynników wewnętrznych kształtujących strategię firm.

Warto też przytoczyć nieco odmienne podejście do przeglądu strategii na po­ziomie korporacji przedstawione w opracowaniu Glińskiego, Kuca


i Szczepankowskiego17. Według nich strategie wzrostu mogą polegać na :

  • wzroście z zasobów wewnętrznych,

  • łączeniu równorzędnych firm,

  • wykupywaniu innych firm,

  • strategicznych sojuszach.

Równolegle wyróżniane są :

  • strategia stabilizacji,

  • strategie obronne,

  • kombinacja powyższych strategii.

Prezentując strategie rozwoju przedsiębiorstw na poziomie branżowym (strategic business units - SBU) należy przede wszystkim wymienić koncepcję teorii konkurencji przedstawioną w latach 80. przez jednego z największych naukowców na świecie w tej dziedzinie, profesora Harvard Business School - Michaela Portera.18 Opublikował on trzy liczące się prace z zakresu promocji konkurencji. Koncepcje stra­tegiczne Portera wywodzą się z ekonomiki przemysłu.

W pierwszym z opracowań pod tytułem Competitive Strategy autor kładzie silny nacisk na prezentację podstawowych strategii branżowych oraz słynny układ „pięciu sił” wpływających na rozwój konkurencji w sektorze. Są to: rywalizacja między przedsiębiorstwami wewnątrz branży, niebezpieczeństwo wejścia nowych firm, ryzyko pojawienia się substytutów, siła przetargowa nabywców, siła przetargowa odbiorców. Wybrana przez daną firmę strategia działania to efekt konfrontacji jej zasobów z anali­zowanym otoczeniem.

Porter sugeruje dwie podstawowe strategie:


  1. Przywództwo kosztowe to minimalizowanie kosztów w porównaniu do konkurentów sektora, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów. Pozwala to na oferowanie usług lub produktów po niższych cenach.

  2. Dyferencjacja czyli wyróżnienie oferty w stosunku do konkurentów z branży w zakresie samego produktu, obsługi, usług przed- i posprzedażowych itp. Zadaniem tej strategii jest uplasowanie firmy i jej oferty w świetle o wiele bardziej pozytywnym niż konkurencja.

  3. Strategia koncentracji polegająca albo na przywództwie kosztowym w wybranych segmentach działalności lub w zakresie dyferencjacji w określonych segmentach.

Porter zastrzega, że kierownictwo firmy powinno wybrać jeden z powyższych wariantów w celu uniknięcia tak zwanej „pułapki ugrzęźnięcia”. Strategia konkurencji wybrana przez daną firmę musi się opierać na wnikliwej analizie strategicznej opartej na wyżej wspomnianych elementach (pięć sił - analiza strukturalna sektora jako całości) a także analizie wewnętrznej struktury sektora i reakcji konsumentów.

Model analizy otoczenia konkurencyjnego Portera jest jedynym w swoim rodzaju tak kompleksowym podejściem. To ujęcie nie zawiera jednak szczegółowej analizy wewnętrznych zasobów firmy, charakterystycznej dla wcześniej opisywanych koncepcji.

W swoich kolejnych opracowaniach Porter wprowadza także pojęcie łańcucha wartości firmy, ukazującego źródła przewagi konkurencyjnej a więc już koncentruje się na analizie wewnętrznej firmy, powstawaniu kosztów w kolejnych etapach działalności i ich wpływie na strategię oraz przewagę konkurencyjną.

W książce pt. Przewaga konkurencyjna narodów Porter koncentruje się na źródłach przewagi przedsiębiorstw danego kraju, różnicach w tych samych gałęziach gospodarki, przyczynach sukcesów jednych i porażek innych krajów, przy silnym zaznaczeniu roli polityki państwa w tym zakresie. Wyróżnia on dwie podstawowe koncepcje strategiczne prowadzące do wygrania walki konkurencyjnej: obniżka kosztów lub ciągłe innowacje i postęp techniczny, co w drugim przypadku jest znacznie zbliżone do teorii P. Druckera.



2. Proces zarządzania strategicznego

Etapy procesu zarządzania

Zarządzanie strategiczne obejmuje dwa odrębne, ale operacyjnie współzależne procesy, a mianowicie: formułowanie strategii oraz jej implementację. Formułowanie strategii opiera się na identyfikacji i ocenie potencjalnych szans i zagrożeń, analizie możliwych alternatyw przyszłego działania i wyborze alternatywy optymalnej. Implementacja strategii to działania integrujące, koordynujące oraz kontrolne,


w wyniku których firma stopniowo modyfikuje swoją strukturę, zasoby i umiejętności w kierunku wzorców przyszłego postępowania nakreślonych w strategii19.

Przyjmując, że strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania20, to można ją też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów.



  1. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - diagnoza przedsiębiorstwa, określenie obecnych i przyszłych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron a także ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

  2. Planowanie strategiczne - generowanie opcji strategicznych, ocena tychże oraz wybór wariantu strategii jako kompromisu między opcją atrakcyjną a możliwą do realizacji. Ten etap powinien być uwieńczony przedstawieniem kilku wersji planu strategicznego opartych na zróżnicowanych co do stopnia prawdopodobieństwa scenariuszach przyszłości.

  3. Wdrożenie, realizacja strategii. Na tym etapie firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych i operacyjnych mających na celu prawidłowe zaplanowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia przyjętej strategii, określenie koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz wprowadzenie systemów motywacji i kontroli.

Tak ujęty proces zarządzania strategicznego przedstawiony został na rysunku 3.

Istnieją także nieco odmienne podejścia do zagadnienia procesu zarządzania.21 Różnią się one liczbą etapów a także zawartością merytoryczną. Np. Thomson


i Strickland przedstawili ujęcie pięciofazowe, które opiera się na podstawowym założeniu tworzenia strategii zamierzonej, z góry przyjętej. Dlatego pierwszym etapem jest tutaj określenie misji i celów przedsiębiorstwa. Następne kroki to:

  • ustalenie zadań strategicznych,

  • formułowanie strategii korporacyjnej bądź SBU,

  • organizacja wdrożenia przyjętej strategii,

Rysunek 3. Proces zarządzania strategicznego

Analiza otoczenia


Analiza strategiczna




Analiza firmy

Ocena pozycji strategicznej firmy w otoczeniu



Rozważanie opcji strategicznych


Planowanie strategiczne




Wybór celów i sposobów realizacji strategii

Opracowanie planu strategicznego



Dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii

Realizacja strategii


Procesy informacyjno - decyzyjne

Kontrola strategiczna


Źródło: M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa jw., s. 4.


  • kontrola wdrażania i ewentualne elastyczne dostosowywanie do zachodzących zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Hill i Johnes wychodzą z kolei z odwrotnej pozycji. Koncepcja strategii „wyłaniającej się” opiera się na inicjatywach oddolnych powstających wewnątrz przedsiębiorstwa, które wywierają nacisk na wybór odpowiedniego sposobu działania, co z kolei jest przyczyną do formułowania misji i celów ogólnych.

Nieco inne podejście do procesu formułowania strategii konkurencji proponuje M. Porter22. Według niego istnieją również trzy etapy określone przez podstawowe pytania:



  1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

To pytanie pozwala na uświadomienie, jaka jest obecna strategia firmy, jej silne i słabe strony, jak wygląda otoczenie konkurencyjne i pozycja na rynku.

2. Co się dzieje w otoczeniu?



  • analiza sektora: określenie szans i zagrożeń a także głównych czynników powodze­nia konkurentów,

  • analiza konkurentów: możliwości i ograniczenia obecnych i potencjalnych konkuren­tów a także ich prawdopodobne strategie,

  • analiza społeczna: wpływ polityki gospodarczej, czynników politycznych i społecz­nych na rodzące się okazje i zagrożenia,

  • silne i słabe strony firmy na tle obecnych i potencjalnych konkurentów.

3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

  • określenie zgodności przyjętej strategii z wynikami analizy przeprowadzonej
    w punkcie 2,

  • jakie są realne możliwości strategiczne na tle powyższej analizy,

  • podjęcie wyboru strategicznego, który najbardziej odpowiada sytuacji wewnętrznej
    i zewnętrznej przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, że chociaż intuicyjnie proces ten może wydawać się oczywi­sty, to jednak podjęcie ostatecznej decyzji co do wyboru odpowiedniej strategii wymaga przeprowadzenia wnikliwych analiz.

Warto także wymienić jeszcze jedną koncepcję modelu procesu zarządzania strategicznego proponowaną przez S. Certo i J. Peter. Jest on o tyle odmienny, że uwzględnia etap kontroli strategicznej, choć pozostałe kroki są bardzo zbliżone do in­nych modeli:

a) analiza strategiczna,

b) określenie misji i celów,

c) sformułowanie strategii,

d) wdrożenie strategii,

e) kontrola strategiczna, która polega na sprawdzaniu, czy wybrana strategia jest wdra­żana prawidłowo i daje podstawy do dokonywanych na bieżąco zmian.

J. Penc podkreśla istotę dopasowania organizacyjnego firmy do wymogów przyjętej strategii23. Doświadczenia przedsiębiorstw zachodnich pokazują, że należy przechodzić z systemów hierarchicznych na sieciowe i dążyć do płaskiej struktury or­ganizacyjnej zapewniającej krótką i efektywną drogę przepływu informacji między kie­rownictwem a zespołami pracowniczymi. Decentralizacja decyzji powoduje większą elastyczność wobec wymagań rynku, lepszą znajomość nabywców, większą skutecz­ność w rozwoju i wdrażaniu innowacji, silniejsze identyfikowanie się pracowników


z jasno wytyczonymi celami.

W każdym z wyżej opisanych modeli następuje etap, w którym firma musi pod­jąć decyzję o wyborze optymalnej strategii. Jest to moment bardzo ważki i trudny zarazem. Amerykański teoretyk J. L. Bower proponuje uwzględnienie następujących elementów przy podejmowaniu tej decyzji24:



  • czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe możliwości firmy,

  • w jakiej relacji pozostaje dana strategia z zasobami i umiejętnościami firmy,

  • czy prawdopodobny stopień ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych,

  • czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy,

  • czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa,

  • czy będzie przyczyniała się do powstawania odpowiednich postaw i działań wewnątrz firmy.

Na koniec warto, w ramach podsumowania tego punktu przedstawić ilustrację procesu zarządzania strategicznego stworzoną przez J. Penca (rysunek 4).
  1   2   3   4   5   6   7


©snauka.pl 2016
wyślij wiadomość